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第七章 治理（第16页）

我问他们有什么困扰，一个人说：“我为美孚工作了20年……”

然后他停下来看着我，眼里几乎要闪出泪光。

“现在我不知道我是不是还能这么说。”

我自己暗想：“上帝，为什么你不应该那么说呢？”

我们在期盼着一个不同的未来，但是我们应该能坦然地为我们的过去自豪。

你能看出来，这个人为他的同事们不喜欢他常常提起过去的公司关系而苦恼。

我询问大家感到的其他的障碍。

一个人说：“我讨厌在我的办公桌上看到壳牌的内部信封，这里不是壳牌。”

另一个人说：“我讨厌看见印着美孚标志的帽子。

这里不是美孚。”

有些细小的东西会让人不快，但是我见到的每一个人都决心克服这些日常烦恼，致力于创造新事物。

有几个人告诉我，是的，他们感到很矛盾。

他们到底属于哪个公司？但是他们能够坦诚地讨论自己的困境，而且他们看到了创建一个更有竞争力和生命力的公司的机会，这意味着他们可以容忍建立新的忠诚关系所带来的困扰。

完成相互依存的环路

我起初的忧虑是基于旧的模式：较好的业务绩效来源于较严格的控制和由上到下的指导。

但正如事实所示，在治理转型后的几年中，壳牌的业绩增长超出了任何人的预计。

我们很难想象同样的巨大飞跃能在旧的控制结构中得以实现。

1998年，由于低价格、低利润的非常艰难的经济环境，我们行业的整体表现令人失望。

我仍然不敢想象如果我们依然采取中央集权制，那后果会是什么。

我认为如果壳牌的各个经营部门保持完全独立，它们最大的指望也就是与那些比它们规模小一点的竞争对手齐平。

如果我们的经营灵活高效，而且还可以跨部门利用知识和规模效益，使整体业绩大于各部门简单相加的话，我们就会出类拔萃。

要做到这点，这个网络内的业务部门就要共享资源（例如在不同部门间调动人员），分享最好的做法（积极从成功和失败中学习），并遵循共同的经营原则和行为规范（同意坚持几个大方针）。

我认为壳牌正处在完成相互依存关系的环路过程中。

我们显然还没有获得所有的答案，但是我们在摸索着前进。

这个新的网络型社区开始更像一个活的有机体，它能够给人带来难以预计的增长和创新。

它不再像那种机械机器，虽然过去工作得很好，但面对现在动态性的挑战却反应太慢而且缺乏想象力。

最后一点，变革最终应该落实到激发员工的工作热情上，让他们对自己的业务部门有强烈的归属感和热爱，同时也感到他们是大部门中重要的一分子。

我记得在我事业的早期阶段，那时我还是壳牌的年轻工程师，负责协调一个庞大、重要而且投资很大的项目，我被授予了推动项目前进的权力和责任。

我感到我与同事、业务部门以及整个壳牌组织都紧密相连。

我们所做所学将影响到壳牌的其他部门。

这种紧密相连的感觉和明确的目标让我对工作如此兴奋，以致在周日晚上很难入睡。

未来的组织必须复制那种紧密相连的感觉，也许甚至需要复制难眠的周日夜晚。

四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”

案例

比尔·布伦尼曼

在重大的变革中，人们会有一种谴责等级制度的自然倾向。

然而，我们应该做的是尽量理解为什么等级制度可能很重要，哪些标准可以帮助领导者判定功能正常和不正常的等级制度。

关于这一点的研究，没有人比研究员兼作家埃利奥特·雅克做得更彻底。

本文描述这个非传统方法的价值，以及如何让一线经理和内部网络沟通人员的工作受益。

执笔者比尔·布伦尼曼（BillBrenneman）是壳牌的内部咨询员，一直坚持在大型机构中贯彻雅克关于等级制功能的思想。