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第七章 治理（第17页）

大家对等级体制所持的概念来源于君权神授的观念。

上帝把权力赐予国王，国王把权力赐予王子和贵族，他们又把权力赐予公爵和行政司法长官，这些人最终控制农奴。

与此类似的是，董事会将权力授予总裁，总裁管理副总裁，副总裁管理总经理，直到生产车间。

除了方便于滥用权力以外，这种“命令-控制”

的等级模式其实不利于在现代工业社会取得高效益。

就我的经验来看，驱动组织达到更高绩效（加上学习和有效的授权）的一个更有力的方式，就是埃利奥特·雅克的“责任”

等级模式。

对责任和监督的注重可以消除“命令-控制”

式的权力滥用。

当我应用雅克的理论时，认识到权威人物拥有的不是神圣权力，而是对他们的老板、他们的同事、下属、信任他的人和整个组织负有的神圣责任。

雅克推出的是一个深思熟虑的概念框架，这个框架建立在用40年对心理测试、工资水平和成果考核研究的基础上，不会产生不明确性或错误的定义来混淆责任。

这一点使得雅克的方法与许多对“自我管理”

和“授权”

的探索区分开来。

在“自我管理”

和“授权”

模式中，每个人都负责，因此也就没有人负责。

在雅克的框架中，等级制确保了组织的责任划分。

现在假设你需要为一个制造工厂制订运营规划。

如果是在一个传统的工厂里，每个人都会等着工厂经理作决定。

在雅克的模式中，高级经理会与每个直接向他汇报的人谈话，明确他们的工作领域和他们可用的资源。

“你要对你自己和你下属的工作负责，包括找到共同工作方式来优化整个工厂，”

高级经理可能会说，“我的责任是为你们创造工作的条件。

同样的，我期望你们持续地关注为你的下属创造必要的条件，以支持他们的绩效。”

一旦充分明确了目标、角色和期望，包括让人们明确地为他的下属的学习和绩效负责，学习就会自然发生。

谈话的焦点不会再是“老板想要什么”

，因为这一点已经很明确了。

相反的，人们会针对自己的责任，努力去寻找答案。

运营部门可以拿到去年预防性维护项目的数据吗？谁是这件事的负责人？从具体微观管理或尽力控制他人的工作中解放出来的工厂经理，可以把时间花在管理整个系统上，包括密切关注下面两级员工的职业发展。

我的主要工作就是帮助经理和他们的管理队伍向这种责任机制发展。

经过艰难磨炼，我知道了第一步就是要争取拥有组织权力和权威的人的支持。

同级别人员的投入，即使是有训练有素的辅导推动，也是不够的；而特别行动小组也不能自己单独解决绩效问题。

当特别行动小组的工作完成后，实施的责任就到了一线组织那里。

组织中的资深一线经理能够创造成功的必要条件，如果他接受实施责任的话，而这是网络沟通人员、团队或职员无法做到的。

反过来，这意味着把权威“放在台面上”

：公开讨论不同等级的权力和责任，以及这种权力的使用是否恰当。

我花了很多时间与人们交谈，了解他们与老板的关系。

你总是能够辨别出何时人们是在为一位值得尊敬、尽职尽责的老板工作，用埃利奥特的术语讲，这样的老板“适合”

这个工作阶层。

人们说这样的老板：