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第七章 治理（第18页）

·关心下属的成功，让下属有明确的期望；

·要求下属对结果负责；

·倾听下属的意见，并与他们一起思考解决问题；

·准备环境背景，让下属明白将要发生什么并帮助他们掌握局势；

·确保下属掌握所需的技能和资源，鼓励他们尽己所能；

·要求下属与同事真正合作。

不能如此行事的经理，毫不奇怪地会较少受到下属的尊重，即使作为个人而言，他们是待人友善、不吝提供支持的。

事实证明，采纳某些思想和价值观并不重要，培育一种支持它们的结构才是关键的。

雅克的研究和见解已经引导着我和其他人去学习如何做到这点，而且在某种程度上引起了世界上各级别的经理们的共鸣。

（RequisiteOrganization）

（埃利奥特·雅克著，Arlington，VA：CasonHall＆Co.，1988，1996）

在许多组织里，人们因为对自己的工作、权限和事业没有明确的界定而感到跌跌撞撞无所适从。

雅克的著作帮助人们解释了这种情况的成因。

虽然经常被误解为机械论，或是将人刻板分类的学说，但其实雅克的理论能提供富有预见性和概念的力量，帮助你规划一个人人都能找到合适位置并作出贡献的组织，而并非只是一批“获得认可”

的核心人员能这样做。

雅克最引人争议的方面在于：他根据人们在作决定时直觉上考虑未来的长度，例如月数或年数，将人们分成不同的“阶层”

，他认为不同的阶层适合管理等级中不同的等级。

比如说在员工调查时，如果总裁的前瞻性达到20～25年，大家就认为他值那份薪水。

如果总裁基于2～5年的时间段考虑问题，大家就觉得有些不匹配——那个人“不配”

那个职位。

幸运的是，“阶层”

并不是固定的。

大多数人的认知复杂程度在一生中都会自然地不断增长（速度大概是每15年一个阶层）。

看到雅克是如何将这些观察与组织规划联系起来的，既令人着迷，又富有启发性。

他设计了严密的关系链，在链中，经理不但对工作负责，而且对该部分中员工的幸福负责。

在实践中，当这些思想得到实施后，人们并不感到被强行分类，相反的，他们感到很轻松舒适。

他们不再被强迫安插在一项自己并不适合的工作上了。

如果转变过程处理得当，公司文化就不再根据人在等级制度中的级别来把人分成“赢者和输家”

。

相反的，工作在每个层次上所反映的人的价值和尊严，都会得到承认。

完全掌握“必不可少的组织结构”

理论需要花些时间。

这本写给总裁的书提供了一个最清晰、最完整的概述。

——阿特·克莱纳

五、维萨公司——“混序”

设计的实例

埃米莉·布鲁纳

作为一家成员所有的公司，维萨模式可供许多需要在内部同时加强协作和竞争的新兴公司仿效。

本文系根据与该治理结构的设计者迪伊·哈克和其他重要人物的谈话整理，其中每一节都阐述了维萨设计的一种指导思想。

执笔者埃米莉·布鲁纳（EmilyBreuner）曾是麻省理工学院协调科学研究中心的学生，现在任职于智能零售系统公司。