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第七章 治理（第19页）

自从1958年美洲银行在加州的弗雷斯诺发行了世界上第一张银行信用卡以来，美洲银行信用卡的价值就取决于其网络规模了。

但是美洲银行受到了银行法和全国网络要求的巨额资金这两方面的限制，于是美洲银行在美国每个州都授权给一个银行进行此项业务。

其另一个竞争对手，万事达银行联盟也采取了同样的策略。

在迅速扩展网络的竞赛中，美洲银行和万事达银行联盟开始不加区别地往外邮寄它们的信用卡，其结果是不良信贷带来的大量的信用卡欺诈和损失。

到1968年，美洲银行信用卡的问题已经非常严重，其中包括了对管理工作的不满，许多得到授权的银行威胁说它们要转向万事达。

来自西雅图国家商业银行的高级管理人员迪伊·哈克带来了一线希望。

他建议美洲银行信用卡机构进行重大变革，采取一种不同于以往任何组织机构的民主的、成员制的管理体系。

在新体系里，没有一家实体——包括美洲银行在内，能够成为主宰。

哈克喜欢阅读诗歌、哲学和科学书籍，他过去在试图实施创新的管理思想时，受到了一些公司的排挤。

但是，现在他突然发现，他已经站到了一个可以创造一种新组织结构“以实现电子交换的价值”

的位置。

（最终他把这种结构叫做“混序制”

，这是把最大限度的无序行为与稳定所必需的最低程度的等级秩序相结合的结构。

）他所设想的实体将被所有参与者平等拥有，权力和职能将得到最高程度的分配，其目标是“无限的持久性和适应性”

。

维萨（原来叫做美国国家银行卡公司）在1970年开始营业，其特许成员有243个。

据哈克所言：“我们花了6个月时间确定基本原则，两年时间使公司步入正轨。”

从那以后，维萨不断壮大，其信用卡交易市场份额达到大约50%，远远超出了美国运通和万事达卡。

作为一家采用了自我组织结构的商业企业来讲，维萨也许是独一无二的。

但是它的基本要素却是适用于其他公司的，其规划的许多方面也正是一个成功的非中央集权组织具有的特点（即使不是必须具备的特点）。

■独立机构组成的网络。

如果你随便问一位维萨持卡者维萨经营什么业务，你最可能得到的答案是：“他们发行信用卡，并与销售商签约让他们接受这些信用卡。”

但实际上，发行信用卡、制作财务报表、向顾客收取费用的是银行。

维萨的产品是协调——协调几百家成员机构，不让任何一家实体负全责。

在法律含义上，维萨是一个成员银行所有的非营利机构。

其董事会成员是选举产生的（如同大多数政治立法机构一样），代表不同地区。

其收入来源是服务费用，由成员银行根据其与其他成员银行和持卡人的交易量来支付。

其“支出”

主要花在经营维萨的资金调动网络，以及塑造品牌的市场营销上。

对组织结构的定义非常粗略，细则只有62页，而且其中很大篇幅是关于会议规则和选举程序的。

维萨赋予了成员银行极大的自主权。

成员银行可以策划和营销任何产品，只要他们遵守细则和经营规定（在实践中，这指信用卡上必须有维萨的标志和图形）。

通过将权力集中在这一层次，不但避免了许多协调和促成一致意见的工作，而且保留了富有竞争力的优势，例如多元化和迅速的产品革新。

同时，维萨采用了一套区分地区、国别和国际机构的等级体系，虽然实际上每一个都是通过成员的批准而加入的。

但这样各个级别的机构就不必受到不同地区限制的困扰。

例如，美国的银行业比欧洲同行变化更迅速，维萨可以很顺利地适应这些变化，而如果维萨需要美国和欧洲同时采用新规定的话，维萨应付变化就不会那么顺利了。

这些独立但相互依赖的实体的相互作用方式产生了稳定性，就如同大自然中不同物种之间无序的、无规划的行为制造出生态系统的稳定性一样。

■一个制约和平衡的联邦制机构。

维萨管理结构和联邦政府原则之间的相似性是清楚无误，也是特意所为的。

哈克和维萨总顾问伯内特·凯茨特别倚重美国宪法。