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第七章 治理（第27页）

这个图形代表了重新设计治理结构的6个主要因素。

在“飞机”

的前方是共同的抱负，它引导着飞机前进。

其他4个因素涉及互相关联的“硬性”

和“软性”

治理结构的不同组合，都与组织所表述的志向目标一致。

所以图中箭头显示的都是一个方向。

在许多没有执行此处描述步骤的组织里，箭头都指向不同方向，因此飞机会在不同的取向中危险地摇摆。

在飞机的“尾部”

是特殊状况，一些可渗透的边界，由组织和环境之间的虚线表示。

穿过边界的箭头显示对战略影响的开放性，这种开放性能帮助“飞机”

形成一种适应多种取向而保持内部凝聚力的结构。

因此，你要做的第一件事就是培养高层管理队伍集体承受这些压力的能力。

一起设计治理体系是培养这种能力的一个有力手段。

再找一位你信任的辅导者，在整个重新设计的过程中，让他帮助协调团队进行必要的讨论，这样你就能解放出来，进行思考和参与。

共同的抱负

在你与你的高层管理队伍进行有关治理问题的对话时，每次都要有一个相关情境，这很重要。

如果你们只是谈论权力分配或规则建立（两个都是“如何做”

的问题），而没有针对成果的明确责任作为参照点（“是什么”

），对话就无效率可言。

因此，一开始就应该与高层管理队伍进行有关组织目标、愿景、价值观和指导原则的深入探讨。

小心不要让这一艰巨的努力半途而废。

不要满足于一些旨在激励他人的肤浅的愿景宣言。

不论是对个人还是对集体而言，都要把注意力放在团队中每个成员关切的重要问题上，许多管理队伍达成了一些概念上的统一，但是并没有使大家通过这一工作紧密团结起来，挖掘出集体的潜力。

探讨愿景、价值观和志向目标的背景是企业的外部环境。

企业组织需要完成任务，其目标不能完全是抽象的。

你作为总裁的责任就是，在后继的对话中确保充分考虑外部环境这一因素，坚持重点和相关性。

让员工拥护共同的抱负（愿景、志向目标、价值观和指导原则）可能需要做大量的工作。

那为什么要为此而努力呢？因为结果是物有所值的。

如果员工都想去一个地方，享有同样的价值观，根据同样的指导原则工作，那么这些共同的抱负就能取代其他促进协作和团结的方法，如从上到下的监督和规则。

如果有了共同热望和抱负，高层领导者就可以相应放松一些其他的权力和控制机制，而员工也可以在自己的领域里彼此得到一些自由。

共同的抱负也是不断给你指明方向和重点的参照点，让你在飞行时重新设计飞机；在你重新设计时，就是这种方向感起到了稳定作用。

这很像推动飞机前进的发动机和螺旋桨：只要它们的设计和安装与飞机的其他部分协调，它们的冲力就能让飞机保持动态平衡。

对结果负责

一旦初步的愿景、价值观和其他指导思想确定下来，就可以利用它们进一步明确战略和必须取得的成果。

与前一步骤相同，达成一致意见、建立责任制和伙伴关系的过程和结果一样重要。

尽你所能鼓励人们站出来，主动要求对他们个人很重要的特定结果负起责任。

如果可能的话，避免单方面分配责任。

责任的意思是“自由地站起来，算做一员”

，即指从前罗马的议员站起来，走过议院的地板，投下对某项措施的赞成票，这同时表明了如果措施被通过，他们会执行这一措施的“立场”