好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第七章 治理（第26页）

常常只是意味着在不同维度之间重新分配权利和资源。

例如，从决策权归“职能”

的结构，转换到决策权归“地区”

或归“基于产品”

的结构。

这会比其他任何一种决策过程激起更猛烈、更情绪化的反应。

人们根据自己青睐的组织方式结成阵营，希望变革的人高声呐喊：“分权经营！

自主权！

通过创新求发展！”

而那些掌管现状的人的口号同样响亮：“再建控制！

让业务模式合理化！

集权经营！”

这些“抽象战争”

（abstractionwars）通常有着深层次的不可控制性。

如同火上浇油一般，治理问题讨论还包括会伤感情的问题，例如对成果（和失败）的个人责任、信任、权力、权威、奖励和地位。

如果你真的想突破这些根深蒂固的困境，就需要采用新的思路进行组织设计。

通过效仿生物和生态系统模式，你可以用相互依存的、一体化结构取代支离破碎的、各自为政的治理结构。

在设计中整合“硬性”

和“软性”

结构，你可以使组织的“骨骼”

和“血肉”

重新相连。

通过提高中层经理和一线经理的思考和行动能力，你就能帮助你的组织直面外部世界的多维现实。

建立重新设计的过程

进行这些基本变革时，大部分组织还是要继续为客户提供服务并且达到投资者的期望。

不能因为重新设计就停止业务。

因此我们把这一过程描述为“重新设计飞行中的飞机”

，即一个在行动中学习的过程。

作为一位总裁，你将承受的不同寻常的工作强度、投入的不同寻常的努力和心血是与这项事业的重要性成正比的。

让大家心中怀有共同愿景是调动员工积极性的核心过程，而设计组织的治理结构就是合理有效发挥这些积极性的核心过程。

我们认为错误的设计是组织能够实现其目标、发挥其潜力的最大障碍。

天才的赛车手和水手能让设计不佳的汽车和快艇在瞬间有最佳表现，但是他们最终会输给拥有设计完善的汽车和快艇的竞争对手。

此处的挑战在于不但要有纸面上的最佳设计，你自己、你的高层管理队伍和低层经理们，需要每天都投入到使这些设计变成现实的努力中。

不要独自承担重新设计的工作。

治理系统的存在本身就是为了包容和承受来自外部（例如股东、董事会、立法机构、客户和供应商）和内部（各职能部门、高层管理队伍的成员、一线经理、工会、员工和很有影响的内部联络人员）的巨大压力。

所有这些人都有某种合法的权力指点企业的方向，而且他们可能说法不一。

在典型的商业组织中，董事会、股东和无数外部团体（例如环境保护组织）都认为总裁应该始终对短期和长期效益负全责。

总裁同时还面对着来自底下员工不断增长的对完美无瑕的领导的期望。

举几个例子来说，他们希望总裁既有决断力又很民主，既坚强又富有同情心，既无所不知又善于从下层发掘真知灼见。

在一个进行巨大变革的环境中，没有一个人能作为单一支点长期承受这些压力，他要么放弃改革，要么就精疲力尽。