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第七章 治理（第25页）

八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信

阿朗·麦拉，布莱恩·史密斯

阿朗·麦拉（ArunMaria）是查理·基弗和彼得·圣吉创建的创新伙伴咨询公司的总裁，该公司现在是阿瑟·D·利特尔公司的一部分。

在与布莱恩·史密斯合作撰写这篇文章时，阿朗·麦拉汲取了在塔塔工程和机车公司（德尔科）担任董事会成员和执行总裁的经验，以及他帮助全球各行各业的客户实施组织改革的经验。

塔塔工程和机车公司是一家卡车和轿车制造商，是印度最大企业集团的重要组成部分。

“人们建议我把这家公司分散经营，授权给小型团队让他们独立运作。

但是这种建议忽略了维护各团队之间的联系这一基本问题。

我们公司有很多强硬的对手，在自己的那方天地里身手灵活，让人难以对付。

我担心分散经营的结果是失去目前的优势，如效率、更低成本、全球规模和集体技术窍门，而代之以不得不单打独斗、相互竞争的一个个小团队。

我们如何才能在不放弃多年建立的优势的同时，变得更有创造力和灵活性？”

这番话表达出了很多总裁的顾虑。

这些总裁在试图重新规划组织使其运作更有效率以适应飞速变化的世界的过程中，都面临着这些显著困难。

所以如果你是一位高层领导者，并也有同感，那你可不是独自苦恼。

根据最近一项对2700名高级管理人员的调查显示，跨国公司面对的主要战略挑战，就是协调这些看起来自相矛盾的目标：既要有长期思维，又要作出短期成绩；既要发展全球规模，又能针对本地作出反应；既要学习内部各领域的合作，又要保持竞争的优势；既要投资创新，又要提高生产的稳定性和效率。

在每一个挑战中，都有两个必要的、却又显然相互对立的目标所产生的压力，而且这种压力无法清除，只能作为一项持续的困境来进行管理。

产生这些困难的根本原因源于3种关于企业治理的主导思维模式。

首先，大多数经理受到的教育都要求他们追求效率，要根据一定目标分配恰当的资源，避免重复。

他们把组织分成不同的部分，每一部门要对某个目标或老板“负责”

，他们把所有的资源都用于达到这些不同的目标。

各个部门之间的边界越来越分明，而对个体表现的巨额奖励、对表现不佳部门的严厉惩罚，都有助于使各部门绩效提高的技术和技巧的应用和以部门成就为核心的独特的管理和文化的树立；这使得部门边界得到了进一步加强。

第二点，大多数高管似乎相信，治理就只有靠“硬性”

结构：资源的所有权、决策的权限和边界、绩效考核标准和经济激励。

这种思维模式忽略了组织实际上是由许多混合结构组成的，一些“硬性”

的和另一些常常被视为“软性”

的结构。

软性结构包括人们的动机和抱负、内心的信念和思维模式、技能和技巧。

组织中人员的思考和行为方式受到这两种结构的影响。

不幸的是，变革管理学科已经分成了两个流派：强调硬性经济因素和硬性绩效管理训练的一派，和重视较为软性的组织文化和行为方面的一派。

很多时候，各派的拥护者并不十分了解对方，而且他们有时候会诋毁对方。

这对企业组织的领导者没有帮助。

一些领导者常常觉得一派在告诉他们身体里只有骨骼，另一派又告诉他们身体里只有血肉，而他们自己能感到他们拥有这两者，而且需要这两者！

第三种心智模式表明，外部世界要求顶层管理人员关注很多必须处理的事务，但是在一个时期只能有一项事务处于优先地位。

我们把这些必须处理的事务称做“维度”

，因为在领导者安排完成这些事项时，每个事项都要占用企业的资源和决策力。

一个维度可能是确保技术水平的职能，另一个维度可能是地区或本地市场的占有情况，第三个维度可能是反映关键市场分割的产品（种类）管理。

不同的组织会选择不同的维度，这样就决定了部门如何划分、决定如何作出以及资源和奖励分配的方式。

典型的现象是，企业会以牺牲其他维度的代价优化其中一个维度。

于是，拒绝或忽视某一维度存在的团队会在自己忽视的领域遇到麻烦。

这三种心智模式使得组织的不同特性无法有机结合，并且在实质上互相对立，结果就造成了治理困境。

也正因如此，“改革治理结构”