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第七章 治理（第24页）

费用，他们不是代表别人行动，他们知道哪种颜色最适合自己。

但是他们不是最适合决定粉刷墙壁的次数和花多少钱的人选。

只有当他们在真正意义上负责预算分配，他们才会“感觉”

到作决定的影响足以把他们的利益和管理者的利益联系起来。

有效的治理取决于信息、激励和行动能力的结合。

其中挑战在于结合所有人员的责任和权力，创造学习、增长和更新的最佳环境。

员工所有制可能并不完美，但它毕竟是结合公司各方面的利益的最佳办法。

——阿特·克莱纳

七、运用文化审慎法

苏·汤姆森

苏·汤姆森（SueThomson）是创新伙伴公司的顾问，她深入研究了最关键的治理问题之一：在合并或收购中发生的权力冲突。

考量文化因素会有很多帮助。

人们说，合并两个组织就像让两头大象交配，并希望生出一只瞪羚一样。

在20世纪90年代，美国只有30%的合并公司达到了预期的合力作用，而且有的合力迟至两年之后才出现。

因此，在我们探究合并交易的财务表现时，审核文化层面也同样重要：观察每个组织的行事方式，看一看，是否两者的文化差异会减少甚至抵消交易的明显价值。

这在实质上对许多合并者使用的“合力”

一词构成了挑战。

对合并者来说，合力意味着去除重复部分和降低成本的能力，而合力的实际意义是成立两个队伍，让两者能够一起开发他们独自可能永远无法获得的能力。

这代表了一个进行对话的绝好机会，对话应致力于让彼此对自己和对方有更清醒的认识。

在一种公开的形式中，来自合并组织的各方先进行内部交谈，而另一方作为观众倾听。

然后，倾听方要总结他们的所听所学，反馈给对方。

这些对话的目的在于让各方了解彼此的文化（立场如何）、共同点和不同点以及大家希望在未来组织中看到哪些来自合并各方的品质。

一些应在对话中涉及的问题包括：

■身份认同合并各方的文化会如何影响新实体？新实体推崇哪些价值观？当前各自合作伙伴的哪些价值观值得推崇？在更个人的层次上，“我还能有一份工作吗？这份工作会让我自豪吗？”

■控制哪一方的文化将会占主导地位？哪一方的负责人会有决策权？会是一种文化自动获得支配地位，或是我们会从各方的努力中营造一种新文化？现在谁掌权？掌权者有什么打算？

有人说，根本就没有各方平等的合并。

假装各方平等会导致尴尬的决策过程和不尽如人意的结果。

例如，费尽九牛二虎之力把关键职位在各方之间平均分配的结果是：工作安排更多出于政治需要而非根据资历。

于是，当不良后果显示出来，资深伙伴最终介入将事情导入正轨后，处于支配地位的合作伙伴会被认为是背信弃义，并“证明他们是不能信任的”

。

相反，如果大家公开讨论控制问题，就能事先明确各自的管理角色。

一方可以在某种类型的决策或某个业务领域占主导地位，而另一方能在其他领域起决定作用。

如果能提前解决这些问题，进行有效沟通，两方的人员都会看到自己的建议受重视，从而减少迷惑或混乱信息的数量。

■行动新组织的目的是什么？谁参与制定这种愿景？我们如何达到目标？此处的关键是探讨新合并组成公司的共同愿景，首先在高层团队中讨论，然后普及到整个组织。

树立愿景目标和价值观要和新高层团队的行事方式相符，这一点很重要。

因为这是组织中其他人等待的信号。

在组织中各个层次进行这些对话，让大家认识和理解对方是很重要的。

在许多合并组织和联盟中，低层的团队常常互有接触，因此对彼此文化理解的全面程度要远远高于高层经理。

高层经理可能一起打高尔夫球，但他们没有给对方公司打电话下过订单，也没有跟不知所措的顾客打过交道。

如果能将所有这些认识提出来摆在桌面上让各方去倾听、去思考，那么学习或变革行动获得成功的概率会高很多。