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第七章 治理（第29页）

在理想的情况下，在制定新规则及其背后的指导原则时，人们会很兴奋，因为它们将是提供新的反馈的渠道。

在一些组织里，规则确实起到了这样的作用。

在生产纺织品的戈尔公司，“自由”

这一愿景引出了其唯一的一条称为“吃水线”

的原则。

员工把企业当做一艘船，大家一起在上面航行。

如果某人一个不小心，在船的吃水线之上弄了个洞，是不会导致灾难的。

毕竟，所有的创新组织都留有犯错误的余地。

但是吃水线之下的洞却会使大船沉没。

因此吃水线原则说明，“对于任何可能严重危及成功、信誉和企业生存的行动，员工将向适当的、能分担采取这次行动责任的同事咨询。”

除此之外，不再需要其他规则了。

能力和技巧

许多高层管理者可能认为，在探讨治理问题时讨论技巧和能力是风马牛不相及的。

但是我们认为其中有巨大的相关性。

没有技巧和能力这一核心，其他设计要素会像被刺破的气球一样，蜕变成毫无生气的机械元素。

你和你的高层管理队伍是进行技巧和能力开发的最重要因素。

如果你自己都没有成长和变化，就不要过高期望你的手下人做出什么了，当然除了更多的焦躁和冷嘲以外。

实际上，如果没有考虑改变你自己的行为这一艰巨任务，就最好不要和大家讨论这一问题。

有关此问题的详细探讨，参见第260页的“高层领导者应作的反思”

。

一些知名公司，如可口可乐、壳牌石油和英国石油公司，已经意识到了这一点，因此它们会给其经理提供所需的新的工具。

其中许多工具与组织学习的五项修炼相关。

其目的是使经理人超越仅仅容忍模棱两可，去探寻和理解其深层原因，并能够采取有效的行动，对系统行为施加影响。

测评和激励

在你的职业生涯中，你无疑会注意到治理体系这个领域存在着许多不规范行为。

会对重新设计工作造成破坏的最常见的做法是：

■过分强调个体测评和激励制度会使人们忽视团队和组织的相互依存关系，更不用说落实到团队行动上了！

■公开的测评和激励制度与“如要引起注意并且出人头地，你在这里真正需要做的事情”

（测评和激励的“潜规则”

）之间的不一致。

■测评和激励工作只注重短期表现，犯错误就要惩罚，基本不给学习、合作和探索留出时间、金钱和空间，不考虑在学习过程中也会犯错误。

在重新设计测评和激励制度时要大胆。

对于你真正需要多少正式的外部控制要尤其深思熟虑。

我们曾经合作过的一家名列《财富》杂志500强的公司的财务部门作过一个测算：对财务控制系统的成本与他们试图控制的风险进行比较。

结果是他们控制所需的成本是他们试图控制的风险的成本的5倍！

如你预料的那样，他们大量减少了在控制上的投资，而结果使业务部门的绩效和责任感得到了很大提高。

有关重新设计测评和激励制度的一些方法，参见第八章（第518页）和对托马斯·B·威尔森著作的介绍（第296页）。

不过，作为重新设计治理制度过程的一部分，还是可以采用一种相对直截了当的方法来取得进展。

首先，协调其他的因素（责任、决定、技能等）。

然后作出一份你认为恰当的测评和激励制度草案，公开让大家评论。