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第七章 治理（第30页）

让大家告诉你哪些地方不恰当（大家一定会的，而且比你需要的更具体，但这没什么关系）。

收集所有的反馈，然后开始实施新制度。

告诉大家至少在测评的两个周期内，该制度不会发生变动。

通常这意味着至少一年。

并且明确一点：大家还可以继续指出制度的疏漏之处（他们会的），你会继续收集反馈，但在年底之前（即再次重新设计之前），你不会采取新的措施。

这种态度可以减少会对改革造成不良影响的不断的摩擦和不满情绪。

可渗透的边界和多维度适应力

所有这些因素如果能得到良好设计考虑，就能建立一个自然会产生团结和奉献精神的组织。

但要掌握现实的多维特性，仅仅这些还是不够的：还需要同时照顾到职能的、地区的、以产品为主导的以及其他必须完成的事务的要求。

我们曾见到有的企业通过建立“可渗透的边界”

而成功地解决了这一问题。

它们专门创建了跨内部边界的、紧密的横向联系点，激励经常的双向交流和学习。

例如，ABB是一个包括60家公司的网络。

这个网络通过许多委员会联系在一起，包括最高层的一个执行委员会，联系某个国家内所有公司的国家委员会，负责每个业务领域的委员会以及跨越业务领域的职能协调团队。

另外，通过经常的互访、四处旅行推动协作关系的资深管理人员，以及ABB覆盖全球的阿博卡斯信息系统，增强了人们的联系。

与此类似，为了缩短产品推向市场的时间（减少几个月甚至几周都是非常宝贵的），许多公司，如惠普、本田、强生和索尼，会定期把不同职能部门的人召集在一起，给他们明确的特权，但却给很少的预算，这要求他们——实际上是强迫他们，想办法发现和共享资源，那些资源很可能是其中某个部门“所有”

的。

另有一些公司，如克莱斯勒，在创造与供应商的共生关系方面做得非常出色。

克莱斯勒的供应商竟然搬进了克莱斯勒的工厂，而且在合约期内会一直待在那里。

一些欧洲公司，如赫斯特、飞利浦和大众汽车，都非常善于利用大学和科研机构的技术力量，帮助进行产品开发和其他研究工作。

你是否能在可渗透边界方面取得成功，还取决于你的业务运作心智模式的灵活性。

例如，你可能有这样的观点：每增加一个重要方面的绩效表现，就要在治理体系中增加一个新部分，要么是对该层次负全责的一位高层经理，要么是一个专门的部门，或者两者都要。

这是许多组织在决定加强某方面的工作（如质量、信息技术管理）后，所采取的措施。

在组织想将重点不但放在市场部，还想重点发展生产管理，或职能管理部门（如制造和研发部）。

这时，组织也会采用这种措施：设立对各个维度各负其责的高层经理和部门。

这对各个部门的绩效来说没有问题，但给整个体系带来了许多问题。

高级职位的增加使得管理费用大幅上涨。

随着需要协调的部门数增加，部门间的协调工作更加复杂。

而且，组织转移焦点维度（如果组织战略要求的话）也会更加困难，因为目前投身于其他部门的人会感到没有安全感。

你可以不建立新的机构而投入新的技能开发。

特别是如系统思考这样的技能，它有助于人们处理多方面的事务，而不是只驻足在一个部门。

如果这些技能与跟踪各维度之间的协调措施以及对协调的奖励结合使用，那么组织就不但能团结一致履行某一种责任，而是同时履行许多种责任。

许多管理团队通过让管理者戴多顶帽子而成功地达到多重目标。

一顶帽子是对一项业务或一个地区的责任，这只是整体的一部分。

另一顶帽子是对一个流程或战略项目的责任，这种责任涉及整个组织，例如安装覆盖全企业的信息系统，或提高质量流程。

这样，管理人员通过涉及整个组织的活动会对整体局面有清楚了解，而且也使大家不得不互相依靠，因为组织范围的活动对所有的部门都有利。

通过责任分配达到的互相依存，是向正确方向迈出的一大步。

但即使如此，还是会有矛盾存在，因为管理人员也可能彼此竞争，以证明自己负责的组织活动进行得最好！

与我们合作过的一个领导班子因此在会议上使用了一种“两面旗帜”

技巧。