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第八章 战略与目标（第11页）

把公司看做是生命体意味着它按自己的意愿发展。

它有自身的特性、自己的人格、自己的目标、自己的自主行为能力。

它可以重塑自己，它目前的成员构成人类工作社区，超越其目前成员，公司本身作为可识别的实体有能力存续下去。

它可以作为一个实体进行学习，就像剧团、爵士乐队和获得冠军的体育队一样真正地学习。

在整个工业时代，把公司比喻成机器已经越来越具有影响力，不管我们是否能够意识到，这种程度已经达到我们大多数人在大多数时候是这样看待我们的组织的，这种想法造就了组织的运作方式。

因此，我们的首要任务是改变思想。

德赫斯在书中说这样做将会体现出那些有几百年历史的“长寿公司”

的4个特色：对环境的敏感、凝聚力注释标题此处的“凝聚力”

（cohesion）在原来壳牌的报告中是“认同感”

（identity）。

彼得认为认同感是长寿公司的首要特征。

参见彼得·圣吉的文章：“学习型组织领导力及其在世界的发展”

，收于2010年中共中央党校出版社出版的、钟国兴主编的《从〈第五项修炼〉到学习型政党》一书第53～93页。

——审校者注、忍耐力和节俭。

阿里认为公司是有生命的，这种看法一开始似乎显得有些激进，其实这一看法历史相当悠久。

“business”

（企业）一词最早在瑞典语中是naringsliv，意思就是“生命的营养”

。

在中国古代汉字中，“business”

一词是“生命”

和“意义”

（生意）。

这个观点也是十分实用的。

把你的组织看成是一个有生命的实体，一个人类社区，这将改变你看待本书中每一个挑战的方式并提高有效迎接这些挑战的能力。

——彼得·圣吉

二、管理愿景规划的跨距

布莱恩·史密斯

你在考虑将来时，用多大比例的时间谈论3～5年以后的长期计划？用多大比例的时间谈论下个月或下个季度的计划？这两种讨论之间的比例不应是一个习惯性行为，而应是一种决策行为。

尤其是在酝酿一项变革，而这项变革又能够影响组织关键部分的经营重点时，情况更是如此。

在活动挂图上画出下面这幅图：

半圆表示你站在行星的表面上朝地平线望去。

你的脚下是现实，前面有4个可行的组织愿景。

每个愿景对于你目前的战略都有意义。

在自粘便条纸上各自写出你对公司愿景的看法：朝什么方面发展？你渴望获得什么效果？找出一个你认为很激动人心而你们的团队又可能实现的未来目标。

然后大家同时走到活动挂图前，把便条纸粘在愿景图上。

将它们排列一下，最近期的目标粘在前面（愿景1和2），长期的目标粘在后面（愿景3和4）。

整理一下直至你认为它们是按照由近及远的顺序进行排列的。

这样你对自己战略小组的“愿景焦点”

便有了基本的了解。

几年前，我用这种办法为施乐公司的一些管理人员开了一个讨论会。