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第八章 战略与目标（第12页）

当时他们的利益受到了更新型、价格更低廉、更有竞争力的复印机对手的威胁。

愿景1是使收益率快速提高。

团队成员想象用各种方法来“摆脱困境”

。

在实际运作中，这意味着通过促销来开创新业务。

这种未来的实现需要复印机产业的各个构成部分之间的共同学习。

但是在愿景2的支持者看来，愿景1是危险的。

它是一个“促销螺旋”

。

在这个螺旋中向新顾客促销会冷落现有的顾客，使顾客的忠诚度下降。

施乐会越来越被迫打价格战。

愿景2的支持者注意到顾客大多需要速度快、性能可靠并且容易维修的复印机。

因此他们问了这样一个问题：“即使我们确定擅长于提供高质量的机器和服务，又会怎么样呢？”

愿景2的支持者发现他们不能单纯忽略愿景1。

因为现金流动方面的竞争压力，他们需要认真维持销售势头，同时尽多地为愿景2投资。

因为他们时时会面对回到愿景1的诱惑，所以他们需要互相关注所采取行动的价值及非预期后果。

有时情况会有些棘手，不过最终会稳固发展。

“我们完全可以成为一家新型复印机公司。”

愿景3的支持者这样说。

他们意识到更大的机遇存在于“文件管理”

。

利用他们在电子存储方面的能力，加上扫描仪、数据库、复印机和计算机间正在出现的通信需要，他们便可以为那些需要处理大量文件的银行和其他公司承担存储和恢复文件方面的服务。

这方面是有现成市场的，只不过需要根据新顾客的要求重新界定其服务职能。

愿景4是会后才表述出来的。

“如果我们可以做到所有这些，”

参加研讨会的一名成员私下说，“我们就可能重新塑造出版业。”

这可能需要许多年才能实现，不过通过提前与其他公司建立适当关系，施乐可以开发能够下载到掌上便携式读书机的“快印”

图书和（最终的）“速成书”

。

从下一季度到今后几年是典型的未来范围。

你可能感到它们间差异极大，不过事实上小组成员有各种不同的愿景眼界是件有益的事情。

着眼于近期发展的人比较谨慎，他们努力解决当前问题而有可能把握不住长远的机会与发展方向。

他们那些具有长期发展眼光的同事们则感到把握资源和近期经营绩效比较困难。

如果两种观点都被看成是合理的，那么这两种人可以合作实现他们所有的目标。

我经常告诉那些首席执行官，尤其是在一开始，他们应该与亲手挑选出来的一两个人或局外人私下讨论愿景4，这样就不至于破坏与着眼于愿景1的人之间的相互信任。

迟早许多人都会接受愿景4，只不过可能需要一些时间而已。

三、探询重大问题——战略演进的催化剂

朱厄妮塔·布朗，戴维·伊萨克斯，南希·马古利斯

“别问这么多问题。”

孩子们在家中经常听到大人这样说。