好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 战略与目标（第13页）

“不要问我问题，给我问题的答案。”

许多学生在学校听老师这样说。

“我对你说‘不知道什么’不感兴趣……我想听听你知道什么。”

许多雇员在工作中听老板这样说。

这种禁止发现和询问问题的情况是当今家庭、教育机构和公司文化中的一个普遍现象。

这是不幸的，因为询问有关问题是人们从孩提时候开始，运用自然的、自我组织能力进行合作性讨论、探讨、询问和学习的重要方式之一。

询问问题对于共同创造“我们想要的未来”

而非被迫接受“我们所得到的未来”

是极其重要的。

我们的经验证明战略学习是通过非正式的对话网络和关系网络进行的，这种网络可能是公司内部人员之间的，也可以是关键的外部利益共享者之间的。

我们还发现询问和探讨那些关系到组织未来发展的“重大问题”

具有强大的力量。

人们把战略探讨界定为“提出”

的问题而非“关注”

的问题和难题，这时便开始进行人人都能从中学到新东西的讨论，而不是对问题进行老一套的争论。

实际上，这时人们便开始一起研究“领土地图”

了。

提出的问题鼓励他们去琢磨“这张图告诉了我们些什么”

，而不是去推行自己先入为主的观点。

“成为世界最优秀的工业实验室会意味着什么？”

“重大问题”

——真正的战略问题可以刺激集体讨论、参与和行动，惠普公司在这方面为公司提供了一个最佳范例。

惠普实验室的负责人对自己的实验室不是世界最优秀的产业研究实验室感到不解。

他发现自己并不明白“世界最优秀的产业研究实验室”

（WorldsBestIndustrialResearchLab，WBIRL）真正意味着什么。

一位重要的公司成员被安排负责协调这项工作。

她没有到公司外部寻找“答案”

，而是鼓励实验室负责人与世界各地的实验室工作人员共同探讨这个“重要问题”

。

她没有躲进一个高级管理人员的疗养胜地去拟定一个“愿景”

然后“公布出来”

，而是鼓励整个公司内部开展探索与讨论，询问员工WBIRL对他们意味着什么，对他们个人的工作意味着什么，怎样才能做到。

她请全公司员工通过不断的、非正式的讨论和较正式的内部调查问卷和交流渠道参与探讨这个问题。

最终实验室负责人承认他“不知道”

。

对于一位高级管理人员来说，这是一个非同寻常的姿态，这样便为听取各种不同看法创造出了一个开放的机会。

讨论持续了几个月，WBIRL项目的负责人开发出一个极具创造力的“读者剧院”

。

它反映了800份调查问卷中的答案，详细说明了雇员所受的挫折、想实现的梦想、对事物的见解以及心怀的希望。

表演者们把其主题描述为“公司的呼声”