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第八章 战略与目标（第23页）

我们十分荣幸地听到它的两个主要设计师讲述了这个故事，他们是前常务董事委员会主席科·赫克斯特洛特（1998年年中退休）和现任常务董事委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（常务董事委员会是荷兰皇家壳牌公司世界性的领导机构，相当于首席执行官委员会）。

另外，我们还请领导、发展和绩效经营小组的重要成员，曾组织并协调过壳牌集团的许多新的训练和指导项目的加里·斯蒂尔补充他的意见。

飞跃团队的故事告诉我们，壳牌的领导者们刻意选择培养变革的能力，甚至是从头开始培养这种能力。

还要注意的是这次变革包括对20世纪90年代后期黑石平台事件（BrentSpar）和尼日利亚论战破坏壳牌公司声誉作出极有远见的反应。

这件事情发生在强调改进绩效和改变经营思维模式之后，而非之前。

这种转变为荷兰皇家壳牌公司提供了让人们坐在一起谈论未来更广阔远景的有效环境。

——里克·罗斯

没有什么像成功那样稍纵即逝

科·赫克斯特洛特：我们面临的最大问题之一就是成功。

财务上我们并非无路可走。

我们在发展并且赢得尊重，我们善待股东，每个人都比较高兴。

只有一个小小的问题，那就是不会在近期获得赢利。

每年发表在股东报告中的委员会主席的信中都出现“需要做得更好”

的话。

可以说至少在我担任委员会主席之前连续7年，每年如此。

但是我们却无法使组内成员完全理解这一点，甚至在重大机构调整后也是如此。

我们仿佛看到即将出现这样一种情形：大家都对核心目标和公司情况感到满意，但是却忽视了投资的收益。

我记得一位来自壳牌运营公司的代表说：“看看你们的绩效，要比以前任何时候都好。”

从微不足道的金钱的角度来看，这是事实。

但我们的收益并未达到既定的绩效标准。

我做主席不久，就要去纽约与财务分析师们会谈。

我们的投资关系部准备了一份报告，重复了我们几周前宣布的信息。

我对此感到厌烦，并且认为那些分析师们同样也会感到厌烦，于是我说我要讲一讲“壳牌发展得不好的10个方面”

。

这在投资关系部和公共关系部引起了轩然大波。

不过我还是讲了，而且效果很好。

分析师们说他们总是听壳牌人说壳牌不存在问题。

他们很感谢有人变化一下，对他们讲实话。

不过在我坐飞机回来时，我发现对100名局外人公开谈起我们的财务问题相对来说是容易做到的，而我们没有一个合适的结构使我能让公司内部的人了解同样的信息。

研究了公司内部交流的方案后，我决定从在壳牌内部杂志上发表一篇文章做起。

“你的文章进不了下一期杂志了，”

有人告诉我，“不过会发表在6个月以后出版的那一期上。”

我简直不能相信我需要6个月才能在公司内部开展这一讨论。

我召集35名高级经理开会，我们开始谈论这个问题：公司需不需要作大规模的组织变革？出席会议者无人记得在壳牌发展史上曾经开过这样的会议。

最初他们不太情愿，但是后来他们开始看到学习更有效经营的价值。

对改组的剖析

我们从伦敦和海牙的服务公司入手，他们是在各运营公司间进行协调并且为各运营公司提供世界范围服务的“中心机构”

。

我们这些中心机构的人员很善于告诉各运营公司他们的绩效如何不令人满意，可是（从他们的角度来看）我们似乎感觉同样的绩效要求对我们并不适用，因此我们知道我们必须使服务公司与运营公司一直在做的一切一致起来：效果更好，效率更高，生产力更高，而官僚作风较少。

但是在重新审视我们中心机构的行为时，我们发现还需要对组织的其他一些部分进行变革。