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第八章 战略与目标（第24页）

比如，服务公司和各地方公司都在搞一些技术研究活动。

我们开始感到我们应该对各运营公司提供更为清晰的指导，以使他们理解我们（壳牌中心机构的人）对他们的期望以及我们认为我们应该共同做些什么来改善经营。

这样做使我们最终废弃了壳牌复杂的矩阵结构，这个结构使各经营部门、地区部门和职能部门之间轮流承担责任。

壳牌公司的许多人一致认为这个存在了35年的结构过于复杂、缓慢和官僚。

它为组织提供了大量的藏身之处。

如果出了什么差错，各个经营部门、地区部门和职能部门都可以互相指责。

如果一切发展顺利，则3个部门都会为自己邀功请赏。

我们在一定程度上效仿了壳牌石油公司，用单个经营单位在其中负很大责任的结构代替了原有的官僚制结构。

我们再也不能犯这样的错误了，认为坐在自己在伦敦和海牙的中心机构里便能够经营澳大利亚的运营公司。

我们的行动总是迟一步，总是事后才批评那些当事人。

我们想开发一种能够反映我们意图的结构，也就是在我们的思考和那些接触顾客以及从事实际工作的人们之间确立一种明确的关系。

早在1996年，我们便看到组织内员工需要帮助来进行组织改组。

我们已经知道这是一个持续进行而不是一个有始有终的项目。

它们不会像其他重组项目一样定期停止，我们将永不休止地做这样的事情。

而且人们并没有准备来接受一个像“重组”

这样普通的标签带来的所有变革。

从下面的话中可以听出人们的态度，“如果你想成功地不断进行变革，那么就要不断改变公司的思维模式。

这个过程需要时间，所以我们就得转变。”

我们不仅要给予员工把握未来经营手段的智力和财力工具，还要帮助他们以与以前不同的方式“看待”

和思考这个世界。

另外锻炼这种能力需要在内部进行，我们不能依靠公司外的顾问们来促成这种转变。

加里·斯蒂尔：因此科·赫克斯特洛特认定有必要在公司中心内建立一个机构来加速整个公司的转变，1996年7月飞跃建立起来了。

它的具体目标就是加速转变，支持并实现人们梦寐以求的（弹性的）目标，寻求各运营单位间的协同作用和知识共享（以前是在孤立的小范围内进行的），并且培养学习能力。

飞跃最初有10名全职成员，大多数来自海牙的一个“学习中心”

。

目前，他们有45名全职成员，大家联合起来，根据需要在各个国家的运营公司间奔波，不断地开设领导能力开发、改善经营的战略和价值创造方面的课程。

向壳牌新员工介绍情况也是通过飞跃进行的，它把组织型学习确立为壳牌公司职业生涯的入门课。

作为飞跃规划的一部分内容，我们在一个能够俯瞰加利福尼亚海岸线的地方会见了里克·罗斯。

里克突然指着大海，那里有7只海豚在完全同步地游着水，而且持续了近一个小时。

看到这些个体极其一致的行动，我们受到了极大的启发。

那幅画面使我久久不能忘怀，它鼓舞我们把促成壳牌内部领导者的行为一致作为工作重点之一。

思维模式中的一些必要转变

科·赫克斯特洛特：要转变需要长期的指导，因为人们喜欢他们所得到的额外权利，但是并不是总能意识到其中还有责任与义务。

现在我觉得如果你半夜叫醒任何一名壳牌员工问他：我们应该实现的最低投资收益是什么？他会知道的。

三四年前的情况并非如此。

可见性也很重要。

常务董事委员会与组织的接触比以前直接得多。

这是因为我们常务董事委员会的每一位同事都负有经营方面的责任，所以他们不得不了解经营方面的情况。

这并非是杂乱无章的，而是有界线的。

你不能让领导者再次接管，因为这样做你又得从头开始。