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第八章 战略与目标（第25页）

思维模式中的另一个变化对我们极其重要，那就是从仅仅着眼于股东转变为利益共享者的意识。

加里·斯蒂尔：1995年发生的两件事最终极大地影响了我们转变态度：一是尼日利亚政府处死激进分子肯·萨洛·维瓦（评论家们认为壳牌本可以插手阻止此事发生），二是壳牌决定把它巨大的黑石石油平台倒入大西洋深海（该决定后被撤销）。

这两件事发生后，由于公众开始抗拒壳牌公司，因而公司成了一个令人不舒服、失望的、被剥夺了权利的消极的工作场所。

甚至到了这样一种程度：在社交宴会上我们中有些人不愿说出自己效力于壳牌。

我们越来越痛苦地意识到一个公司的声誉即是各类不同的人对它看法的总和。

我们同时意识到一个高质量的、1-A级名声会给公司带来巨大收益。

我们创造出一个声誉“银行账户”

或储存库的观念。

我们发现自己需要往账户里积蓄，因为不可避免地可能要时时支取。

科·赫克斯特洛特：1998年，我们为荷兰皇家壳牌公司创造并实施了一个核心目标陈述方案。

我们自问：我们应不应该在之前就把这样的事情做了呢？我们应不应该早在机构重组、飞跃发展和其他思维的变化产生之前就把这样的事做了呢？我个人坚信我们做事情的顺序是正确的。

以前的工作使人们集中思考的是不知为何长时间以来一直被忽视的一些关键问题。

现在我们必须保证我们的员工早晨醒来，没有这样的感觉：“太舒服了，现在我可以把自己周围的世界忘掉了。”

归根结底，还是顾客决定我们的成败。

企业的结构改变了，而且还要继续改变，其变化如此剧烈使我们无法再依靠自己技术上的优势。

有史以来我们第一次开始谈论这些问题了。

变革：新思维方式需要新的衡量标准

马克·穆迪-斯图尔特（现任董事会主席）：人们经常问我：“你怎么知道变革是否奏效？”

我总是说，在壳牌公司我们有3种方法可以看它是否奏效。

一是如果组织中的一部分真正发生了变化，而且正在有效地应用这些变化，你应该能够看到它对财务绩效的影响。

你还可以在我们经营中的一些方面清楚地看到变化的存在。

第二种方法是通过感觉。

如果我去访问世界某个地方的一个组织，花一天时间与那里的人交谈，一天结束时，我会对这个组织的气氛有很强的感受。

有没有感觉到那个组织内部在释放创造力？在组织的大范围内人们的反应是什么？我认为有时我们低估了这种管理人员应具备的感觉。

它对我来说极其重要，不过它完全是个人特性，极具个人特点并主要靠个人的判断，所以如果别人感觉到了什么，你应该真正信任他并重视他的判断。

第三种办法是通过在整个组织内进行问卷调查，了解人们的看法。

我们曾在壳牌的某些部门这样做过。

科和我们常务董事委员会中的其他人员早就认识到那种变革不仅意味着公司内部思维方式的重大转变，实际上还意味着不断学习和变革，同时也意味着人们需要学习去建设和领导来自世界各地、拥有不同文化和观点的队伍。

我曾经想过自己在壳牌似乎经历了3个团队领导阶段：第一，有一段时间我在地理学方面的技术专长使我足以胜任一个团队的领导者。

但是在跨职能的团队里，仅有技术专长还不够。

担任团队领导者意味着我需要融合团队成员的多学科专长，开发他们的技术才能去实现一个共同的目标。

最困难的是第三个阶段，在这个阶段我需要让团队成员自己去参与管理团队并确定方向。

这对我来说是很难学习的一课，这一课我现在仍在学习。

释放团队的创造力而又不使之陷入一片混乱是至关重要的。

领导能力通常被描述为在将来未经探索的水面上导航的自信心。

七、可持续的创新

布莱恩·史密斯，乔尔·亚诺维茨

在培养内容协调的组织目标观念的过程中，即使仅仅因为制定长期目标要求人们有可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念，也总会出现环境保护的问题。

在本文中，布莱恩·史密斯和阿瑟·D·利特尔公司副总裁兼创新同仁协会总经理乔尔·亚诺维茨（JoelYanowitz）总结了在环境领域组织变革的“企业案例”

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