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第八章 战略与目标（第27页）

进行这类活动的热情和吸引力不用刻意创造，它已经通过人们对环境的热切关注表现了出来。

领导者可以使这种努力合法化，方式是在愿景或价值陈述或经营理念中清楚地肯定公司核心任务与可持续发展（如果这个问题能激发他们个人的积极性，就会获得最佳效果）的联系。

接着一定要召开一些讨论会以使人们能够坐在一起有创造性地了解可持续发展在他们各自经营中的意义。

应该组织这些会议以使人们能够阐明自己的价值观和抱负，并且开始围绕新的机遇安排自己的行为。

最后，领导者必须通过讲话、备忘录以及为前期倡导者的努力和成果提供切实支持来强化这一点。

■团队学习与心智模式：遵循可持续发展原则的公司将需要思考企业经营的新的心智模式以及跨越企业内外边界的新方法，这是很困难的，因为可持续发展作为一种抱负的“吸引力”

，可以使各类不同的人打破原有边界进行合作。

海德工具公司是马萨诸塞州的一家生产手工工具的家族企业。

它通过坚决避免环境污染而在市场上赢得了极有竞争力的价格优势。

环境保护主义激发了人们跨越传统边界进行组织学习和实验的精神。

采购部的一名员工建议改变油灰刀的摆放方式使公司每年少购入8吨纸板，销售装箱的尺寸减小了12%，每年节省了4万美元，同时提高了零售商（包括沃尔玛公司）购买这种产品的热情。

公司还把每年排放的废水量从2900万加仑降到100万加仑，目前正向无废水排放的目标努力。

为了减少对未来环境的不良影响，海德工具公司不再填埋他们磨制工具产生的1000吨废物，而把它作为生产沥青的原料。

斯堪狄克酒店的员工队伍近两年来着手实施了一个名为“资源猎取”

的环保计划。

该计划要努力将水和能源的消耗降低20%，将未分类废物减少30%。

其中具有突破性的行为是用计算机系统追踪每位客人使用的能源和丢弃物，这样该酒店便可以给使用能源少的客人打折。

通过减少对能源、水和洗涤用品的使用，他们每年在洗涤方面的支出节省了17%，一年内就足以收回他们购买新设备的成本。

由于环境的可持续发展目标与员工和客人的目标十分一致，因而这些改革不断地强化了该公司关心人的形象。

1997年，斯堪狄克酒店首次进入瑞典人最希望为之工作的百家公司排行榜。

表面上看，让人们合作来创造新观点并为企业增加实际价值似乎简单易行，其实要做到这一点很困难。

许多合作在未取得任何效果时，人们就开始分裂、竞争和动摇。

各个群体并不是从他们与他人的分歧中学到东西，而只是做到表面达成协议或分裂为不同阵营，这就强化了现存的偏见和态度。

团队学习技巧，如对话和有效使用倡导和咨询，加上对集体思考的共识，会使各个群体迅速把各种不同的观点为己所用。

■系统思考：可持续发展的观点形成于对系统的固有理解，尤其是对经济、环境、社会各领域之间互相维系又互相依存的因果关系的理解。

为实现其中一个领域的目标而采取的行为往往会对其他方面产生影响，并受到它们的促进或阻碍。

例如，一家化学公司在印度的一个城镇找到了一个发展场所，该公司不仅训练新员工在环保管理方面的技能，而且还对教育基础设施提供支持。

公司的推断是它的发展场所只有在这样的环境下才能兴旺发达，有足够训练有素的工人来吸引其他同类公司并且建立一个能力培养中心。

随着宜家经历了甲醛事件并且推出了新的“环保”

家具生产线，它在系统和非意图结果方面学到了很深刻的一课。

通过创造一条新的、更“有益于环境”

的生产线，宜家无意中把其顾客分成了能负担更好的生产线产品者和不能负担者。

另外，因为宜家为其顾客提供了有关新家具生产线产品成分的详细情况，因此会使顾客对其他生产线的产品成分产生疑问。

为了使核心经营愿景保持不变，宜家对其战略进行了重新思考并且决定从环保角度改造其所有生产线，首先从最畅销产品的生产线入手。

回顾这些事件，宜家人认为它们对提高顾客生活质量的变革十分关键。

公司正在开发循环式产品责任系统，包括家具的非物质化、对拆卸的设计以及循环使用问题。

目前宜家正与一些出售旧家具，拆卸和循环使用旧家具部件的公司联手在一些国家进行循环使用家具的实验工作。

这种以系统为指向、积极主动的办法帮助宜家重新占有了市场份额，继续在全球范围内拓展业务。

目前，它是世界最大的室内家具公司，拥有60亿美元以上的收入。

现在一些领先的开发商正在用可以与传统建筑匹敌的造价来设计和建造“绿色”