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第八章 战略与目标（第5页）

在那些把制定战略看成是高级管理层特权的公司里尤其如此。

来自其他方面的有关公司发展战略的新观点并不很受欢迎，尤其是在它们被公之于众时。

同时其他一些限制也在起作用，先导小组可能会对有关市场、技术、竞争者或管理者的假设提出挑战，而这些假设以前从来无人质疑过。

对此管理层往往不是作出消极反应，而是根本没有反应。

有关志向目标方面的问题也会出现同样的情况。

比如先导小组就公司的作用和贡献的潜力提出一些新的观点，而这些新观点恰恰对官方的“公司目标表述”

提出了质疑，这时会出现什么情况呢？这与其说是对现行战略，不如说是对公司为什么存在的更深层次的假设的挑战。

这些问题往往无法进行讨论，并非因为管理层说它们不能被讨论，而是因为甚至没有人认识到他们思考的这些假设真的存在，并且应该受到质疑。

比如，人们一般不会提出质疑的一种看法是：公司的目标就是使股东最大限度地获得收益，可当人们追求提高收益时，往往会觉得与这个目标不太一致。

这并非因为他们不关注企业经营绩效，相反，许多先导小组，如“石油咨询集团”

，都表现出对全面经营绩效前所未有的重视。

但是他们认为只追求经营绩效这个目标定得“太渺小”

，赢利应是创造独特价值的结果，而并非是超过其他一切的终极目标。

例如，一家国际石油公司的管理层刚刚制定了“三重底线”

，即把股东价值、社区价值和环境责任作为他们的重点。

一位高级管理人员平静地说：“制定一个否定当前做法的战略会令人越来越感到不舒服。”

作为个人来讲，大家关心公司对环境的影响。

不过由于一直把它作为一个“EH&S”

（环境、健康、安全）问题，所以从来没有引起过人们的战略关注，而要调动全公司员工的想象力与热情，这种关注是必要的。

这种关于志向目标与战略的激进的质疑会在很大程度上激发变革和觉醒的潜力。

实际上，这也对公司是否能够“重新塑造自己”

的能力提出了质疑。

当公司缺乏这种能力时，有创新能力的先导小组就会发现有关战略与志向目标的挑战。

如果压制和不认真对待对公司发展战略与志向目标的深层次质疑，公司内部的创新者们就会从情感上脱离公司或干脆离开公司。

他们会认为自己的观点“在此处永无机会被采纳”

。

因为不能在职业生涯中把自己对公司战略的思考付诸实施，他们会感到灰心丧气。

“我无路可走，公司对我的见解不予接受。

只有那些高层人士知道我们的发展方向。”

结果是人们失去了想象力与热情，最终不愿意主动去学习新东西。

但是，如果这种“再创造的差距”

得以缩小，公司对社会作出贡献的质量就会显著提高，从而其经营绩效也会显著提高。

这并不意味着有创新能力的先导小组提出的所有观点都是可取的，许多并非如此。

但是，如果通过使公司取得明显进步而证实了自己的才能的人，以及那些本身对公司有强烈责任感的人，并没有环境“空间”

去深入思考和开发战略和志向目标方面的重要的新观点，公司就会丧失一个重要的创新源泉。

这背后的根本局限性在于“集体的重新思考和再创造”

的能力，这种能力是伟大战略工作的核心。

这不仅仅是头脑聪明或发现环境变化的问题。

这种能力出自那些善于思考的领导者中。

他们真正质疑并可能推翻以前从未被质疑过的东西，然后依照全新的观点采取行动。