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第八章 战略与目标（第6页）

这种集体能力很难用语言表述，我们也不太情愿用几个概念把它搞得琐碎不堪。

不过一些公司似乎具备这种能力，至少在一段时间内是这样。

这是一种真正重新塑造战略，并在此过程中重新发现和拓展其志向目标感的能力。

IBM在20世纪60年代早期就这样做了。

他们仅经过了3次销售就放弃了他们主要的新型计算机系列产品。

小托马斯·沃森和同事们坚信这种作为公司战略基本点的、代号“Stretch”

的机器，将不能满足IBM客户们的基本要求。

沃森告诉一个工业集团，“Stretch”

从没有达到过其承诺设计规格要求的70%的能力，“将来我们会加倍认真对待我们的承诺要求”

。

3年后IBM开发出系统360，这个系统成了公司以后10年长足发展的平台。

20年后英特尔公司做的事也与之相类似。

他们的中层管理者们向首席执行官安迪·格鲁夫建议：公司未来的发展不是生产当前的产品，即存储芯片，而是要开发生产微处理器。

格鲁夫与他前面的沃森一样，听取了这些未得到确认，而且在其他公司会受到压制的观点，他提出了异议，但最终还是承认了这种观点的优点。

后来几年，微处理器成了英特尔公司发展战略的核心。

并非所有的新战略观点都需要改变企业的发展方向。

相反，许多最重要的新战略观点只出现在“边缘地带”

，积累多年后才对公司产生重大影响。

一些像3M这样的公司甚至通过在新市场上不断寻求有关新产品的想法来重新创造自身，并把这种做法当成了惯例。

最重要的是，公司是否有挑战正统观点和重新塑造自己的能力，不管是大刀阔斧地跃进，还是小步伐前进。

这就是“集体重新思考和重新创造的能力”

的实质。

迎接战略和志向目标挑战的策略

提高公司重新思考和重新创造的能力，改善能引导大家阐述和完善自身抱负与战略思考的对话交流过程，才是迎接这种挑战的有效杠杆。

■用情景规划的方式来考察盲点和研究预料之外的事件的信号。

每个组织都有其盲点。

重新思考过程中的一个核心问题是：公司如何避免走下坡路？从局部来看，这包括学习感知外部信号，尤其是那些总是容易被忽视的信号。

对于上层领导者，更为重要的是在制定决策和计划的过程中，要设法引入一些有潜在威胁性的观点，同时又不致引起人们的防卫情绪。

情景规划并非对事情发展进行预测，这就使有关情景规划方面的思考具备了它的一大优势：让各类不同的人开发思考多种多样的未来情况的能力。

如果你预言，某人当前的策略因为对未来的感知有误而会失败，那个人就会产生很强的防范心理。

如果你让同一个人去思考未来各种可能发生的情况，他就会很快发现他“偏爱的”

战略考虑的基础，只是许多假设中的一组。

这样，你就可以在不迫使他人捍卫现有决定的情况下，来开阔他们的思路。

路易斯·万·德·默维指出：“如果1985年我对一位南非金矿公司的经理预测说纳尔逊·曼德拉会被释放，非洲国大党会成为合法组织，10年后南非将会成为一个以市场经济为中心的多党民主制国家，这一定丝毫也不会改变他的想法。

不过，如果我把上面提到的情况描述为一种可能的将来情景，同时也提到多数人预料的将来情景——流血与屠杀，那么就可能让他更愿意为未来做些什么。”

■把情景规划方法与探索组织志向目标结合起来。

传统的规划流程忽略了人们真正想创造的未来。

但是把情景规划的思考（深入思考可能影响未来的外部因素）和共同愿景（深入思考公司人员的集体抱负）结合起来，就可以把公司面临的各种选择，以及这些选择对公司产生的影响，都凸现出来。

“如果给人们一条‘高路径’和一条‘低路径’作为对比，”

默维说，“他们将会选择‘高路径’。”