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第八章 战略与目标（第7页）

南非的情况正是如此，整个国家面前摆着一系列的前景的选择：首先是20世纪80年代中期公司高层经理面临选择，接着公司中的其他群体也要选择，最后是随着以前被禁止活动的政治团体成为合法的政府领导者，他们也要作出选择。

有关南非转型过程中情景规划的作用，参见第356页。

■把受托责任作为公司的行为准则和惯例。

长期担任佳能公司总裁、现任荣誉董事长的贺来龙三郎把这种战略描述为一种“共生”

的思维方式：把尽可能努力使所有社会成员，包括竞争对手的生活幸福作为公司健康发展的方式。

与“共生”

提倡的原则一致，佳能公司没有去投资研究与开发存储芯片，因为其他公司已经投资了这项技术，佳能的领导者们不想窃取商机。

他们开发了喷墨打印机，使其成为一个极成功的投资项目。

与此类似，佳能没有为了商贸条件而向世界各国政府寻求帮助，而是促使它们调整贫国与富国之间的不平衡。

本着共生原则，佳能在日本以外的国家建立了研发机构。

贺来在《哈佛商业评论》中写道：“通过训练当地工人，向他们介绍新技术，公司提高了贫困国家人民的生活水准。

通过开发利用减少或消除污染的技术，公司帮助保护了世界环境。”

见夏洛特·罗伯茨“清醒的关照”

，第390页；关于理想主义的危险，见“共同理想的危害”

，第595页。

即使这样一个理论是由一个首席执行官提出，企业仍有必要——

■让全体员工不断参与制定公司战略与志向目标。

使全公司员工更清楚地认识选择与限制因素，会提高他们对整个公司战略和志向目标的思考能力。

这并不意味着高层领导者放弃权力。

在许多领先的公司，高层领导者仍然负责确立公司发展的战略方向，只不过他们是通过吸纳公司各方面的观点来做这件事情的。

管理理论家加里·哈梅尔（GaryHamel）建议以下3个群体应该参与制定公司战略：年轻雇员、公司驻边远地区的人员和新雇员。

有关公司战略与志向目标的讨论，通常是不吸收这些人参加的。

哈梅尔认为公司的年轻雇员“距离未来更近”

，“与未来利害关系最大”

。

他问道：“上次你们公司的新生代雇员与领导成员们交换意见是什么时候？”

同样，那些远离公司总部的人士可能对事情的看法与他人极其不同，而在制定战略过程中，他们的呼声往往也不被听取。

最后还有那些新近加盟公司的人，他们尚未被“一种行业的教条所同化”

。

在讨论公司的志向目标时，尤其要继续寻找当前的需求和目标之下的更深层的目的。

比如，“收益性和利润”

通常代表具有极其重要的价值的东西，如：供养家庭并使之感到比较安全与舒适的能力，创立一种新的产业，或创造长期财富。

■揭示和检测现行战略背后的假设。

传统的战略规划基本上是一种预测行为：从目前的数字推断出下一个季度或年度的收入和利润。

这基本上是说将来的情况会与过去相似，只不过有些发展而已；即使人们有兴趣对其进行深入研究，也会感到困难重重。

一个典型的战略计划是基于许多含蓄的假设而制定的，其中有关于影响企业经营环境的力量、市场需求和公司行为的影响力等。

搞清所有这些假设是极其困难的，更不用说检测它是否合理与可行了。

“相互关联和未知的不定因素”

太多，我们很难分辨因与果。

这就是传统的公司战略往往充满“魔术思想”