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第八章 战略与目标（第8页）

的原因。

市场判定某些公司是赢者，如联邦快递、微软、Schwab和英特尔。

我们把它们的成功归于“使命感、愿景、价值观和战略”

等要素形成的因果链，因为它们自己认为这些要素是成功的原因。

我们从不回头看所有失败的例子中多少也有同样的“使命感、愿景、价值观和战略”

。

一种可能是用计算机模拟和微世界程序去模拟不同战略方案将产生的效果。

使用计算机模拟不是要找出正确的“战略”

，而是要揭示每个战略背后的假设，并给大家一个机会，以在安全的环境中详细体验各自提议的各种战略选择的潜在作用和影响，并利用迅速得到的结果（因为几年的实际生活需要，可以用几个小时模拟出来），来提供有益反馈。

例如，几年前颇为成功的福特车型“探索者”

的管理者们，开发出一种系统动力学的微世界程序来探索海外市场的战略问题。

他们最终得出的结论是：他们当时的基本战略并不可行，因为其基础是一些互相矛盾的假设：有关各种市场对轻型卡车的需求，以及这种需求会随着时间的推移如何产生变化的各种矛盾假设。

微世界并没有告诉他们应该如何去做。

但是，项目经理戴夫·伯尔格（DaveBoerger）说：“它无疑帮助人们加快了行动进程，并且理清了我们的战略思路。”

微世界的技术和设计方法已有20多年的历史，不过作为一种提高战略思维能力和制定更严密的经营理念的方法，它还比较原始。

我们希望将来这个领域中会出现更有意义的成果。

■注重培养更好的战略思考和伦理思考的能力。

底特律爱迪生公司的首席执行官约翰·罗比亚（JohnLobbia）指出，当他组织几百人就公司战略进行广泛讨论时，那是“我在这里34年亲眼见到的最高潮场面。

情感、精神和活力各个方面都棒极了”

。

但是，谈到可用的观点，他说：“命中率很低。

人们还没有其他办法将新发现的活力和热情转化为经营绩效。”

换句话说，让人们参与战略方面的讨论本身不难，难的是培养大家为公司的发展定位增加价值的能力。

关键不是把战略带进学习过程，而是把学习带进战略过程。

尽管他对给公司当前战略提出的建议作出了这些直率评价，但这并没有动摇罗比亚提倡共同参与制定公司战略的信念，因为他看到这样做对员工的日常工作能力产生了影响。

“大多数情况下，我不（对低命中率）作出反应，”

他说，“我努力指导和培养员工们思考一些经营方面的问题。

我对他们说：‘这个星期你们可以犯错误。

’尽管我得承认我很害怕他们犯错误。

不过后悔是没有用的。

即使我们回过头来变得更加独裁，我们周围的社会环境还是会继续走向开放的。

人们还要继续探索，我们只能决定，我们需要用什么办法才能成功地支持和培养这种新的工作方式。”

我们发现有两种方法可以面对这种挑战，这两种方法是互补的。

一种方法着眼于“业务扫盲”

，即帮助人们理解企业经营的基本原理，商业价值是如何创造的，以及哪些创造顾客价值的要素是与其竞争者不同的。

这方面的例子可参见“公开账簿管理”

小节中列出的材料，第208页；有关壳牌石油公司模式，第231页；杰克·斯达克，第292页；“绩效显示盘”

，第553页；“清醒的关照”

，第390页。

第二种方法着眼于协作思考的技巧，包括“各项学习修炼”