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第九章 传播（第11页）

这个标签比你意识到的更具束缚性。

如一位壳牌公司的高级管理者指出的那样：“那时壳牌公司的大部分人都是职业员工。

我们首先是‘壳牌公司的男人和女人’。

但在壳牌公司改组几年后的今天，我们许多人能更明确、更深刻地体会到个体的存在。

我们感觉到自己就是自己。

我们自己可以作出更有意识的留在壳牌公司的决定；如果我们作出了这一选择，令人不可思议的是，我们对壳牌公司、对彼此和对团体的承诺就会比以往作为传统雇佣关系中的壳牌员工所作的承诺更诚恳、更深刻。”

二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统

南希·迪克松，里克·罗斯

乔治·华盛顿大学教授南希·迪克松（NancyDixon）提出的问题不是团队如何能更有效地学习，而是如何将学习根植入大型企业的广泛沟通的渠道之中。

在本文中，她与里克·罗斯丰富翔实地论述了如何在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期。

我们在编写这本书的初期就得到了这篇文章。

该文对巨大变革的挑战有着重要影响，它帮助我们看清，即使学习活动已经从先导小组推广到了整个组织，新的挑战依然存在。

数年前，南希是一位早期巴洛克音乐风格合唱团的成员。

团里每位成员的独唱都很美妙，但他们合唱的和声却更加动人，远远超出了成员简单相加的魅力。

回想起来，合唱团所经历的一切要比任何人意识到的都多。

歌手们日积月累获得了一种集体知识，这种知识不是隐藏在任何个人的心里，而是存在于大家为了唱得更好而进行的一次次实践中。

他们定期地倾听唱片和彼此的歌声，系统地帮助对方。

他们不断讨论哪些地方应该突出表现，以及如何修改断句。

美妙的歌声越来越完美，如果不是感觉如此纯正自然的话，可能就令人不可思议了。

如果组织也能像这样协作——不只是在团队的层次，而是跨越内部边界的协作——将会出现什么情况？如果存在可以积累大规模知识的流程和基础结构，将会出现什么情况？组织上下的员工都会自然而然地帮助别人，使大家的能力更强。

他们将会不断地开发组织的集体知识，而不只是被动地接收和应用别人的信息。

不幸的是，许多商业人士都似乎认为，“创造知识”

就等于招聘最好的员工，如果必要给他们提供培训，然后叫他们各干各的事。

他们似乎相信，只要把专家聚拢来，他们累积的技能和能力就会自然结合起来。

但是在现实生活中，知识不是那样运作的。

知识一般会原封不动地待在各人的内部“仓库”

里。

除非组织精心规划、实施、共享和开发知识的大规模循环，否则组织就会付出大量重复甚至相互冲突的努力。

数百人根据他们不同的工作将会参与到这个循环的各个部分，组织的流程会因此不断改善，能力会因此不断提高。

这个循环的知识创造基础理论基于戴维·科尔波、雷吉·雷文斯、克里斯·阿吉里斯和让·皮亚杰的理论，并依据对以各种方式将知识创造引入日常工作中的组织的密切关注。

大家都理解，从经验中学习发生在一个持续的循环中。

例如，人们在采取行动后，会观察、思考结果（反思），得出结论（抽象联系），选择一项新行动执行并从中学习（决定），这样就又返回到了行动阶段。

存在有许多个体的“学习之轮”

，有关这方面的更多内容，请参考《第五项修炼·实践篇》第62页。

1.信息的广泛产生

在上面圆形图顶部的“12点钟”

位置，就是收集和创造知识的阶段。

许多公司通过专门的研究团队收集信息，研究团队会把他们的发现汇报给决策者。

但在这个环图中，收集的工作由处理信息的人进行。

组织中的每个人，包括一线领导者、经理、销售人员、高级管理人员、客户服务代表和会计人员，都把一部分工作时间花在获取和创造新信息上，因为这会帮助他们更好地理解和完成自己的工作。