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第九章 传播（第12页）

强生维乐食品公司，是位于威斯康星州一个小镇的一家家族香肠公司，它已经掌握了环图中的这一部分。

其总裁拉尔夫·斯德尔（RalphStayer）为了激励员工，实行了一套以顾客为主的新绩效评估系统。

员工们被问及这个问题：“针对你负责的具体产品或服务，客户心目中的理想表现是什么？”

共同承担一项任务的团队会拜访内部的或外部的客户，问他们这个问题，然后以能说明具体衡量结果的方式把答案记录下来。

■向前发展的基础设施：要从收集信息发展为将其整合为知识并作为知识传播开去，组织可以在“冲破边界”

方面投资：配置能将信息跨边界传播的系统。

电子通信已经极大地增强了人们的通信能力，但是如何明智地使用这一奇妙技术却并不总是显而易见的。

因此，某些人们熟悉的手段也值得参考：多种职能的项目团队、技术展览、不同项目成员的组合和所有相关人员网络的面对面会议。

恩斯特·扬公司要求咨询人员在每个咨询项目结束时，将他们的工作产品（如报告和幻灯片）提交到一个公用数据库中。

高级咨询员会仔细审阅这些递交的材料，选出有典型意义的事例。

这些事例会被编入一个特殊的电子数据包，即“能量包”

，供其他团队在处理其他客户问题时使用参考。

通过利用这种共享知识，咨询顾问为客户制定专门建议书的时间从3周缩短到了3天。

这种基础结构不只涉及数据库，而且还涉及整理和管理提交资料的知识管理者，每个顾问携带的笔记本电脑，以及全球都可对数据库进行的简便语音电话访问，把做类似工作的咨询员召集在一起的频繁网络会议，和软件的共通性，这样大家掌握了一个数据库的用法就可以轻松访问其他的数据库了。

与此相似的是，雪佛龙汽车公司也设立了这种基础结构，其中内部咨询员负责人员联系，把项目经理介绍给那些在雪佛龙其他投资项目（任何时候都可能存在200多个项目）碰到类似问题的经理。

虽然这些项目经理有无数的数据库可以使用，但对他们帮助最大的还是有个人介入，这个人既充分了解这个项目的情况，又同样了解其他项目的具体细节，而且还有时间和精力将这些项目联系起来。

有时候，需要的只是一个能在计算机上调出的文档，但有时候需要深入现场、进行一次电话会议或通过一种共享资源获得需要的知识。

在一个项目的生命周期内，有时候这个周期长达两年，内部咨询员会与项目经理不间断地合作，最终他就能把这个项目作为未来新项目的知识来源。

雪佛龙宣称进行这种内部联系能将一个项目的成本减少20%。

1992～1997年，项目后阶段工序通过这些联系，节省开支达8.16亿美元，这是学习能力影响财务底线的有力证据。

虽然起初内部咨询员需要占用管理费用，但其“项目资源组”

已经发展成为一个产生利润的中心，他们举办最佳经验研讨会，管理数据库，并密切追踪行业的最新技术。

让信息在等级系统中上下流动，“公开账务管理”

是其中一种重要的基础结构形式。

在一家名为曼克的消费品制造公司，几个重要的业务指标，包括制造的直接支持费用、美元、净销售额的百分比，在分布于整个公司的滚动电子屏上显示。

惠普公司将其主要的业务指标放在一个开放的数据库里，组织成员可以通过他们桌上的电脑访问该数据库。

佩斯工业公司是一家印模铸造金属件制造商，库存的精确数据和废料的减少情况都张贴在车间里。

参见第441页在线基础结构的内容，第208页公开账簿管理的内容。

另一事例见第428页英国石油公司的开路人网络。

在所有这些系统中，重要的不仅是让大家知道主要信息（如财务数字），而且要给员工提供培训和对话的机会，让他们了解这些信息的来龙去脉，鼓励他们与其他人交流自己的想法。

这些便将构成了循环周期的下一步——

2.整合和传播：根据环境重新整合信息

团队和个人生成的信息如果不与系统的其他部分结合起来，别人就难以充分理解。

要成为全方位的伙伴，每个人和团队都必须理解组织的总任务以及每个子任务与总任务的关系。

世界卫生组织在20世纪60年代开展消除天花的世界运动中就了解了这一阶段的重要性。

起初专家们认为在第一个地方汤加起效用的疫苗接种方式会顺利地推广到整个地球。

但是在各个国家实地工作的人却不得不使用很多其他策略来弥补不足，例如地区特性（一些国家有广泛的接生婆网络）、媒体（一些国家有无线电网络）以及一些其他的当地做法（如文身或游牧民族的水洞）。

所有这些不同的方法都被系统地记录了下来，实地工作者每两到三周就会收到总结报告和补充文件。

来自实地工作者寻求帮助的要求会得到总部最优先的回应。

组织要求职员们一年最少一次，最好是一年两次访问他们所在地区的国家。