好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第九章 传播（第13页）

甚至连令人不快的信息，如政治敏感的地区新爆发了疾病，也都公布于众。

因为每个人都能得到所有这些信息，世界卫生组织的实地工作者会不断交流记录。

例如，他们从中发现了成年妇女很少感染天花疾病，因此不需要接种，这样就节省了宝贵的经费。

知识共享对这场运动的最终胜利起到了重要作用，1977年在索马里出现的最后一个天花病例距这场运动的开始时间仅仅10年。

■向前发展的基础设施：构建这种基础结构有多种方法。

其中一些是“把整个系统放在一间屋子里”

，如通用电气的“排除法群策群力”

、探索汇谈和开放空间方法。

这些流程把80～300名组织成员以及来自供应商和客户的代表聚集在一起进行3～5天的会议。

大部分工作通过小组方式进行，职能和混合小组轮流交互。

再加上外部专业人士的协助，参加会议的人员可以系统地提出想法并对其进行测试。

1993年，全麦食品公司杂货连锁店召集了一个为期3天有70人参加的会议，这70人代表了店铺经理、员工、客户和供应商。

许多店铺经理反对连锁店继续扩张，他们更看中规模相对较小的组织的价值。

但是当这些店铺经理与持不同意见者进行讨论后，他们自己开始认识到，持续扩张对连锁店的长期生存至关重要。

这在会议上设定的目标中反映出来：到1998年发展成100家连锁店，销售额达到10亿美元。

团队可以作为讨论的基本单位，逐渐达成集体认识。

我们发现有一些辅助性技巧曾帮助谈话的进行。

例如“技巧性讨论”

（把倡导和质疑结合起来，注意你的意向等）方法主要是用来帮助团队达成共识，探究而不是回避艰难问题。

要想让这些流程的价值体现出来，必须把它们明确地作为组织文化的一部分，而不是作为弥补一个具体问题的一次性方法，这些流程应该深深根植在企业文化的DNA中。

当通用电气在20世纪90年代开始推广“排除法群策群力”

流程时，许多部门把它视做一次“特殊事件”

。

现在，经过10年的使用后，“排除法群策群力”

流程只是完成工作的一种方式。

参见第83页的“通用电气公司的文化变革”

，第464页的“分水岭事件”

，第469页的“开放空间”

，第351页的“探询重大问题”

和第356页关于改变世界的情景规划的内容。

3.集体认知：许多思想的交融

个人根据个体经验理解人生，但在组织中这是件难事，因为“经验”

分散在组织的所有员工中。

一些人通过与客户交谈收集了信息，一些人一直在做试验，一些人分析错误和成功，而另一些人一直在与供应商打交道。

诸如此类的许多见解和经验都能对组织的重要问题产生影响，但只有通过精心安排的对话才能实现。

这个对话过程可以在两个人之间、一个团队内、两个团队之间、分部的每个员工间、整个组织内、与外部的利益共享者之间进行。

但这种对话与其他大部分会议有迥然不同之处。

它是一次对话，而不是一次发言；它是一次平等的参与，而不是对权威人士的礼貌回答。

参加的人带来的是自己积累的数据，以及从自己的经验而不是他人的报告中得出的结论。

作为数据的主要来源，他们要挑战彼此和传统的智慧，而组织的知识就来自于对冲突观点的理解过程。