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第九章 传播（第17页）

他们一年聚会一两次，形成了一个互相支持的网络。

2.中心支持团队包括提供培训和其他支持的辅导人员和内部顾问。

3.全球炼油厂网络包括来自全世界的所有炼油厂负责人，这个网络起初是一种互相支持的工具，后来演变成了一个管理工具。

炼油厂的经理们共同为炼油厂的绩效负责，他们使用这个网络来通知大家新方法，并彼此施加压力。

全球炼油厂网络逐步演变成了同行小组，这是英国石油公司改革绩效管理系统的核心部分。

保罗·莫纳斯：每个工厂确定自己的实验项目。

一些工厂发现，粉刷、清洁、理平路面凹坑和保持设备清洁是他们能采取的最有用的行动。

另一些则集中关注主管团体的行为。

在另一些工厂，如澳大利亚的奎那纳，他们开始系统地探究中央控制大楼和工厂其他部门的紧张关系。

（后来发现其中一个因素是工厂各个部分彼此之间的距离。

）

罗伯特·汉宁：全球炼油厂网络的成员想以同事的身份彼此了解。

所以我们安排下一些能给他们社交时间的聚会。

他们的沟通程度开始提高，不仅是在会议上，而且整年都是这样。

他们同意保持互相接触，不论是通过开会，还是访问或电话，这样他们就更能像一个团队那样行事，尽管他们每个人都要领导一个独立的炼油厂。

来自炼油厂的观点

艾伦·托马斯：1996年，在我成为经营单元负责人3个月后，我们决定关闭3个炼油基地中的两个。

这是一个很大的挑战：裁员350人，将3个基地合并为一处，让所有人保持通情达理的态度并且向前看。

正是那个时候，我们得到了参加汉伯托“开路人”

项目的建议。

我们把学习到的开路人技巧和方法应用到了与工会以及荷兰劳资联合委员会的谈判中。

结果，关闭基地的时间比我们预想的提前了12个月，而且没有失去经营机会。

我们已经为裁减的200人中的140人找到了工作，而且继续在努力为其余的人找到合适的新工作。

我们获得了政府的许可，减掉了90多个自愿离职的人员——在世界的这个地方，这是不俗的成绩。

我们委托别人制造的一台新的氢化提纯机成本比预算低10%，比原来的开路人时间安排提前了6个星期。

虽然有这么多改变，但是我们没有伤害任何人，没有搞砸任何事，我们为未来的积极投入播下了种子。

我想说我们取得了一点成功。

如果我们没有采用开路人基础结构，包括培训和与其他经理的联系，我们也会向着纳瑞夫科制定的目标前进。

但是我们就不会意识到组织学习的技巧，也不会让整个组织花很多的时间规划前景。

我想这个进程会困难许多。

里克·波特：我们托勒多这里最需要的是跳开我们所做的事情，看看外面世界的思想——看看别人的想法，把适用于我们的东西拿过来。

在过去，我们的文化从来不会看炼油厂以外的地方，寻找做事的更好办法。

相反，所有的精力都花在了维护我们自己的做法上。

这确实是一个高科技炼油厂，大部分人都接受过大量的技术培训，拥有很多经验。

他们是不能替代的。

必须引导他们改变自己。

过去我们尝试了很多“银弹”

项目：文化变革、工程再造和组织重组。

我必须引进一些更基本的变革。

为了使其运作，我和其他高层领导者必须先赢得大家的尊敬，这样别人才会倾听我们的主意。