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第九章 传播（第18页）

我们把开路人项目作为一种低调培训：“这不是一个重大变革，我们只是要帮助大家掌握新的与人互动和对待工作的技巧。”

我们的管理队伍先参加了培训。

起初工会不参加，他们以为我们在试图提高生产力以达到裁减岗位的目的。

我们不得不明确我们的目标：创造一个大家都愿意加入的工作环境。

工会参加培训后，他们发现反思和探询工具对管理会议很有效，他们现在就在使用这些工具。

我们有很多团队都在使用这些工具，从停机团队到工会委员会，这些都树立了很好的榜样。

人们知道我是英国石油公司最好的炼油作业专家之一，因此很难相信我不会给他们提供答案。

但是我就是努力克制自己不提供答案。

我告诉他们：“我不在这儿干活。

告诉我，我如何才能帮助你们更有效率，然后我会努力去做。

但这是你们的工作，而不是我的。”

当然，如果我发现有重大错误，我会制止。

但在大多数情况下，我会让错误的答案保留一阵儿，作为培养员工能力流程的一部分。

在过去4年里，这家炼油厂的收入已经提高了1亿美元。

在未来几年，我们希望能再提高7000万美元。

从根本上说，这是开路人的功劳吗？我们不在乎。

我们与组织保持紧密联系，对开路人进行仔细衡量倒会成为累赘。

开路人的“5个成功要素”

保罗·莫纳斯：如果我们想知道开路人是否有所进展，应该衡量些什么呢？下面5个变革领域似乎是最重要的因素：

■吸引力

有多少人在寻求帮助？如果超过已有的预算，他们支出的主动性如何？

■传播

有多少比例的人已经接触到了学习修炼等概念？2%？8%？40%？这个标准不说明人们是否喜欢这些主意，是否觉得这些主意有说服力，只是纯粹地有所接触。

■吸收内化

这是对能力培养的衡量，主要通过调查和面谈收集。

一个人可能说：“我喜欢谈论假设这个想法，但是我说话不得体。

我就像瓷器店里的公牛，总是惹别人恼火。”

在吸收程度标准中，这个人的得分是2或3。

要制定这个标准，你要先指导大家了解熟练程度的不同层次，这样他们就可以给自己打分了。

■协同调校正

人们是在向不同方向用力，还是在向同一个方向努力？这可以通过分析得知：例如，基地领导团队是否能就重点事项达成一致意见。

如果不同的工作团队在组合成跨职能团队，这是团结的另一个迹象。

■可持续续性

计算一下把新技巧带入工作中的员工数量，你就可以知道项目不再是“本月精品”

了。

参见第518页第十一章关于评估和测量的论述。

开路人的未来

汉伯托·维里尔瑞：到1997年年底，开路人项目开始能自负盈亏了；各地的工厂必须自己支付各种费用，包括培训。

回想一下，我们没有准备足够的人手让这一阶段顺利过渡，一些培训项目被突然中断。

但是开路人的基础结构还是持续了下来，支持依然热情，提高效果也是显著的。