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第九章 传播（第19页）

在我们的第一年（1996年），我们几乎没有达到我们的预定标准；1997年，我们就翻了一番；现在是1998年，我们平均每年每桶油赢利20美分以上，这意味着我们的年净收入增长了5000万美元。

在1998年油价下跌的压力之下，毫无疑问，在某些方面我们将采取老做法。

但是总体来说，我们在压力下的表现说明与3年前相比，我们已经是一个截然不同的组织。

开路人项目不再被作为一个项目谈论，它已经是我们的行为的一部分。

在炼油厂汇报他们的绩效时，会有专门一段描述他们在开路人方面取得的进展。

但最重要的因素还是一样：创造一个全系统的环境，其中的人员就是创造者。

四、管理学校

彼得·布洛克

作为畅销书《完美的咨询》、《授权的经理》和《服务工作》的作者，彼得·布洛克（PeterBlock）在其事业发展途中，不断地重塑自己，从经理到培训人，再到咨询员，再到作家。

现在，他又在重塑一种把组织中不同领域的人团结在一起的办法。

布洛克是一家管理学校的创始人之一，在这里，人们可以学习到管理的新方法，并把其作为一个活生生的、学习型的、跨组织的实践社群的一部分。

这所学校是由“质量和参与协会”

资助组织的，哪里有学生和老师，学校就会在哪里出现。

任何在开发一种跨组织学习的有效基础结构的人都会碰到彼得和他的同事在此讲述的问题。

在咨询领域做了20年后，我觉得大多数变革都是表面行为。

我曾无数次看到，相信授权可以促进沟通和团队技巧的咨询员根本没有提及真正妨碍变革的问题——系统中财富和权力的分配，或不愿质问组织目标的普遍性。

而与高层领导者观点一致的咨询员就像进入未开发区域的传教士一样，他们教当地人西班牙语或英语，目的在于让这些当地人更容易适应那些征服的殖民者的权力。

对于真正的授权，我心中有一幅图像。

首先是组织的高层领导者开始吐露实情。

他们可能会说：“我们知道高层经理对问题的发生负有一定责任。

但是我们不很清楚应该怎么做。

我们也不知道将会发生什么。

现在，我们要给你从未有过的权力，让你对一些业务方面作出决定，我们也会给你提供让你进一步了解我们业务的信息。”

然后，一切就进入了一种民主形式——一种真正的自我组织系统：新项目自然而然地出现，每个员工都被当做成人看待，他们有控制自己生活的权力。

这个组织将不由领导者和追随者组成，而由有自我认识的、完全投入的、走到一起工作的公民组成。

当然我知道，大多数高层经理、下属和顾问对一个以民主形式运作的组织毫无准备，起码不会比一个集权主义国家的公民对迅速转变到共和国的准备充足。

例如，大部分下属不愿意听到老板没有答案。

他们希望被告知：“我们为你作了一个计划。

虽然目前还不能告诉你内容，但我们会关注这事。”

当被敦促与同事交流和学习，而不是等待信息在等级结构中的上下流动时，他们说：“我们不是来这儿显示无知的。”

（为什么，我想知道，组织里的每个人都认为他们的同事是无知的人？人们这种灰暗的观点来自哪里？）

于是我决定创建一所学校，告诉人们如何创造一种不同的组织，而且让学校本身就成为一个榜样。

“质量和参与协会”

的凯茜·克莱默建议，学校应该深入讲授自我组织管理的技巧。

然后我们开始招募老师。

我打了10个电话，9个人说他们愿意参加。

我们的第一条规则与常规的培训完全不同：要求长期的投入。

操练课将跨越9个月，而不是一周。

自由和公民意识的技巧不是能仓促学会的，也不是能以孤立的、分散的形式学会的。

这意味着我们要在我们感兴趣的领域举办培训，要在人们愿意月复一月地回来学习的地方举行。