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第九章 传播（第23页）

但现在这种研究已经越来越罕见了，因为没有供实验团体沟通、经常联系的基础结构。

进行实验的人没有方法可以在彼此之间，或与学术专家探讨心得，因此也无法从活动中总结出成果。

他们需要和其他组织的人士或根本不为任何组织工作的有识之士建立联系。

本文中描述的所有这些技术在今天以不完整或原型的版本存在着。

但它们的普及速度将不断提高。

人们将用它们来帮助提高集体能力吗？或者会用它们来改善根深蒂固却过时的组织方法和实践吗？你今天作出的决定，将会影响这些技术的发展道路。

六、在线参与——为“变革之舞”

管理计算机网络

丽莎·金伯尔，埃里克·贝斯特，霍华德·莱因戈尔德，丽兹·瑞克特，里克·卡拉什，格拉罕姆·加勒，阿特·克莱纳

以计算机为中介的通信——电子邮件、计算机会议、网站和内部网，似乎是组织中广泛分布的人员的自然沟通方式。

人们可以在他们需要的时候，随时随地“登录”

网络，深刻领会团队的思想和感受。

它的成本，无论是时间还是金钱都比旅行低得多。

这种通信方式还可以让人们用大多数面对面的会议不允许的更随意、更深思熟虑的步调提出问题。

从1979年开始，我就是一个活跃的计算机通信用户（当时普通调制解调器的速度是今天的1100），那时我已经看到了电子讨论的力量。

但是我也看到了弊端，例如：计算机技术虚假的销售方式、常常出现的不加考虑的部署方式、缺乏对帮助人们习惯这种新媒介的关注以及对人们时间的单纯消耗。

许多商务人士在忙碌的一天平均要处理120～150封电子邮件，有些人竟收到1000封之多！

那么，一个先导小组（或一家公司）如何设计和部署其电子媒介才能使其建立真正的沟通——那种为组织（或整个世界）连接“烟囱和火炉管”

的深入沟通呢？在里克·卡拉什的帮助下，我主持了一个计算机网络名人在线圆桌会议，这些人在人员联系方面有多年的成熟经验。

以下就是其中一些建议。

——阿特·克莱纳

丽莎·金伯尔（LisaKimball，计算机会议设计者和辅导人，元系统设计集团）：在线对我来说，从来不意味着访问信息，不论网上有多少精彩的内容。

在线意味着和人的接触。

对于一个在线辅导人来说，时间起到了面对面会议中物理空间起到的部分作用。

例如，我们组织季节性的“沙龙”

会议（每个新季节的第一天是开始日）。

会议上会进行例行介绍。

我们还有其他月度和年度活动。

人们可以按不同参与程度、在不同时间参加会议，但还是会感到他们是团体中的一员，而且也不用为觉得登录次数“太少”

而内疚，从而有意登录。

埃里克·贝斯特（EricBest，摩根士丹利方案规划师）：“虚拟团队”

的成功很大一部分取决于面对面的工作是否很好地融入了在线工作。

否则，一个分散性的、不连续的谈话会变成无连贯内容的聊天。

霍华德·莱因戈尔德（HowardRheingold，《虚拟社区》和《思想工具》的作者，“基于网络的电子思想”

社区的创始人）：最好的方案是，有共同目的和明确目标的团体首先进行面对面会议。

然后再每隔6或12个月见次面。

通过面对面的会议让大家对彼此有些具体的、活生生的认识，在线工作就能取得更多成果。

他们能成为彼此很好的信息收集人，找到并发布他们认为对整个团体有益的链接和花絮。

协调人、主席或主持人将被视做权威人物，会受到挑战。

主持人接受初期挑战的方式会决定会议后面部分的走向。