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第九章 传播（第33页）

我们能克服那些障碍是因为高层领导者愿意在这种学习中投资。

公司能从行动后反思中学到什么

乔治·罗思

陆军对行动后反思的定义是：“对一个事件的专业讨论，重点放在帮助参与者自己发现：发生了什么？为什么发生了？如何保持优点，改正缺点？”

正式的行动后反思总结在每次行动后进行，要求仔细地筹划和准备。

一个半到两个小时的讨论在排、连队和特种任务部队依次进行，是一种允许每一层次的人员都从前一次讨论得出的经验中学习的系统。

非正式的行动后反思在每个关键事件后举行，通常由“观察员咨询师”

和一个士兵或一个作战单位进行。

行动后反思的目标永远是一样的：帮助士兵了解在关键事件中发生了什么，为什么发生，下一次时应该有什么样的变化。

要实现这个目标，行动后反思有几个重要的特性：

■表现标准是通用的，而且明确，这样每个人都清楚地知道他们将会如何受到评判。

■行动后反思的基本规则要精心设计，旨在导向一个较为民主的流程，这样人们才愿意坦诚、公开地指出自己的和其他人的错误。

当人们被告知要“把个人问题放在一边”

、“大声清楚地讲话”

和“不要脸皮太薄”

时，就会创建一种诚恳和公正的规范。

■审核一定要包括双方的单个单位和整个军队的任务和概念，这样参加者就能根据客观标准判断真实的表现。

■讨论紧密围绕“战场实况”

（由仪器和观察人报告的可观察到的事件）。

按顺序考虑3个关键问题：“发生了什么？为什么发生？应该如何改进？”

按照事件发生的先后次序讨论，以鼓励人们讲述故事，并避免混淆。

■观察控制员经过仔细培训，把握他的基本原则：追求最大限度的参与，将重点持续放在培训目标上（这样该组就不会偏离主题），不断地回顾要点，记录要点（记在活动挂图上，这样该组就能建立自己的不断发展的“组织记忆”

）。

美国政府已经在行动后反思上进行了大量投资。

加州的埃尔文堡是陆军的3个国家训练中心之一，占地超过60万英亩。

其固定投资超过10亿美元，每天的运营成本是100万美元。

这给了军队难以置信的强有力的激励，确保从他们的经验中学习。

但是行动后反思自身并不足以维持学习进程。

在陆军中，行动后反思是更大的学习基础设施的一个部分，其他的学习方式包括训练模拟（可能等同于管理演练场）、国家训练中心及其方法（等同于学习史）和观察控制员（等同于教练和师徒辅导关系，及培养有效合作和沟通的个人技巧）。

如果单独实施这些技巧，你不可能取得陆军这样的成果：他们只有在一起作为一个集成的、自我加强的系统使用时才最有效。

这种程度的集成不会在一夜之间发生。

对军队来说，使其学习方法制度化需要一代领导者的变化。

但比较反常的是，长时间跨度使得大家对早期的结果更为敏感和重视。

因为在年轻军官提升到高级军官后，他们早期参加行动后反思的个人经验和学到的知识，就转化成了对学习的热情投入。

同时，高级军官有他们自己的被称为“路易斯安那调动”

的“演练场”

（见第460页）。

这样，军队就建立了连贯的表现评估链条，从真枪实战的士兵通过军营命令的指挥链条一直到陆军的最高阶层。

陆军中不同级别的学习努力，也可以视为把一线和网络领导者培养成未来高层领导者的有益尝试，这些人又会为培养新的一线和网络领导者创造机会。

我最近听到一个这样的笑话：“如果陆军是一个培训中的组织，正在等待行动，那么公司就是行动中的组织，正在等待有效的培训。”