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第九章 传播（第39页）

一样的圣人，因为她是唯一的有勇气给出这样信号的高层领导者：“我们需要那些带领我们走向未来的人具有一定的素质。”

公司的高层领导者意识到他们必须公开表态，否则会被视为迷失了方向。

在一年内，“变革领导者”

小组被彻底解散了。

类似这样的事件是不可重复的、自然产生的过程。

当某种情况（如领导者突然死亡、丢失一个重要客户或出现一个竞争对手）发生时，或当一个关键人物的决定使得不断累积的内部紧张局面透明化之后，这种事件就会发生。

这些事件是对组织领导者的考验。

如果你有所警惕，你就可以设计你的回应，提出能影响组织观念向好的方向发展的标志符号。

当一个自发的分水岭事件发生时，下面这些问题可能会对高层领导者和一线领导者应有所帮助：

■你对你传送的信号了解多少？例如，如果你开会迟到了，不对其他人的等待时间作任何表示，这会受到注意吗？这是一个关于级别的信号，还是一个关于协调的信号？人们在意它吗？你如何能有效地发现真相？

■你有什么样的象征性的姿态可以使用，如何使用？壳牌公司欧洲石油产品的总裁菲尔·特伯维尔，会偶尔与其他高层领导者一起在加油站操作油泵，来与客户保持直接接触。

每次他都穿着开领衫出现。

一些简单的东西，如你在公共场合的穿着，就能说明你的开放程度以及你对部门的重视程度。

■你能听到“组织没有说出的声音”

吗？如果一个自发的分水岭事件向你袭来，你如何知道组织在想成为什么？

当你处理一个分水岭事件时，你就是主持人：邀请人们来到一个超然于外物的空间。

大家讨论道德、权力和生活目标，这些是许多人托付给精神领域的问题。

人们在一起将非常地有创造力。

思考未来的机会和他们在其中的角色，就可能足以使他们感到精神振奋。

因为这项活动的核心就是庆祝：认识到生命周期中的喜悦和敬畏。

我曾参加过的一个分水岭事件是一个大公司的野餐会，人们都带了家属参加。

野餐会上似乎没有发生什么事情，但是其后的几个星期，人们都不能停止谈论这件事。

一个人对我说：“我有7个孩子，他们告诉我：‘爸爸，我们现在懂了你为什么为这家公司工作。

我们为你感到骄傲。

’”

“开放空间”

会议方法

在奥林匹克运动会开幕的前几周，美国电话电报公司的展馆被移到了一个更显著的位置。

他们花了几年时间作出的设计必须大幅更改。

组织者把建筑师、技术人员和经理火速地召集到了一间屋里。

他们用了几天的工夫，重新设计了建筑，规划了后勤工作，并使各个团队各司其职。

回顾一下，他们用几天的时间完成了按常规计划要用几个月完成的工作。

他们使用了“开放空间”

（OpenSpace）的方式，这是当遇到高度的复杂性、紧急的时限以及不可预知的结果的情况时，把人员召集在一起的一种可行方式。

如果你是一个已经知道想让人们提交什么样解决方案的高层领导者，就不要用这种方法。

但是对于那些要实现困难目标的充满热情和责任感的团队来说，这种方法很有价值。

即使对于那些有冲突的派系，当他们必须为一个共同目标走到一起，而又不知如何做起时，这种方法也很有价值。

开放空间实行起来似乎很松散，但是其规划却要求细致缜密。

它只有4条“规则”

：参加的都是所需要的人；发生的是只可能发生的事；不论何时开始都是恰当的时机；当完成时，就完成了。