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第十一章 评估与测量（第13页）

你投入力量提高他们个人及集体的能力及技巧，使用一些适于引导学习活动的方法（例如那五种学习修炼方法）。

如果你是负责设计这一活动的领导者，那么你可能热切希望得到“可见的经营业绩”

：右上角的最后表现信号。

但在第一阶段，你可能还到不了那里，相反，你的调查或非正式评估常常会集中在人们的新技能方面：“我学完了这一课程，现在知道该如何运用系统原型了。”

为什么只集中在这一点上呢？因为这是到目前为止你能测量到的唯一切实的结果。

■第二阶段你运用这些新的技能，并实施一些“开拓性”

行为：重新设计活动过程、开发新的产品或开展一些业务方面的项目。

你可能还继续进行第一阶段的培训活动，但同时你也改变自己的经营措施，同时可测量的结果也改变了，你依据先导小组的行为特征来评估它的效率。

人们的行为有了变化，他们与重要的供应商建立了联系，能更有效地管理自己的时间，并且可能会使团队内的气氛也改变了，使得他们的思维更富有创造性，说话也更坦诚了。

■第三阶段你的活动开始改变“业务常规”

，先导小组内的运作效率得到了提高，而且新的方法会渗透到组织的其他部分。

（例如，在组织内各团队中会建立起一系列的功能交叉的系统练习方法。

）

现在你最终可以看到自己的努力对企业整体经营造成的影响了，你可能开始实现一些你最期待的目标了：组织的成就、绩效、利润及收入等方面都有了基本的、长期性的提高。

但是接下来，在一个短暂、快乐的自我庆贺阶段之后，外界会有人提出这样的怀疑：“你怎么证明这些‘可见的结果’与你的培训活动有关系呢？”

因此，为了证实自己的时间与费用没有白花，你开始追寻表中左下角与右上角之间的因果关系，你会很快发现自己无法证明这种联系。

在这一系统中有众多的其他因素在起作用，所以经过这3个阶段之后，你没有确实的把握说是自己的学习活动最终导致了你所声称的结果。

因此你能证明什么呢？表中的黑色箭头表示5种可以证明的关系，在项目的最初几年中，它们可以为你测试自己活动的进展情况提供一种一般性方法。

评估A：在第一阶段，人们经过培训以后，你可以请他们对自己的进步情况进行一下评定，以便对学习过程与新技能之间的联系作出评估。

评估B：之后，你可以跟踪记录一下在先导小组内部，由接受过培训的人（或与他们一起工作的人）发起的创新与活动的数目，和由未接受过培训的人发起的数目。

评估C：从第二阶段开始，你可以考查明显的行为特征，以便对新行为的影响作出评估。

在调查中，人们是不是说他们的会议更富有实效了呢？决策过程是否更重视群策群力了？人们是否以更加友好的态度看待对方？是否不再经常相互指责了呢？

评估D：你可以开始逐渐考察先导小组成员对组织工作的影响，毫无疑问，有些人会在试图获得更多责任及取得更大成果的过程中遭受失败并感到沮丧，而另一些人却常常会悄无声息地在新的创新领域崭露头角。

仅仅列举一下这些新的活动就可表明团队高超决策能力的传播与延伸。

评估E：最后（只在第三阶段），你可以指出每项努力所产生的“可见的结果”

，把它们与那些没有接触过学习活动的人参与其中的其他项目的“可见的结果”

比较一下，结果怎样呢？

这种评估方法为你提供了一套可靠的，而且是组织中的任何人都会认可的测量手段，这一点非常重要。

它将帮你应付先导小组内外两方面的怀疑论者，但它仍然表现为一种一般性的“黑箱操作”

，属于一种不能培养判断力、不能促进学习活动的评价。

不过，这种“分步评估”

还只是开始，头脑中有了这一框架，你就可以逐步使得高层领导者及其他的一线领导者加入其中，着手培养人们对你所开展的活动的目的及成功的意义的集体判断力了。

在先导小组内部培养判断力

很多先导小组的成员，在不同阶段，常会本能地寻找这一问题的答案：“我们的活动开展得怎么样？”

他们也想把自己的体会讲述一下，以帮助别人理解自己的经验，但是他们通常太忙，不能把自己学到的或提出的新方法的思想写下来，而且常常不愿拿出一两天的时间来描述一下自己工作进展的详细情况。

因此，在匆匆收集量化“数据”

的忙乱之中，他们的体会就丢失或被淹没了，而那些量化“数据”

并不真正代表团队的经验。