好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第十一章 评估与测量（第15页）

要注意，这时你不是在提前征得老板的认可，你是在诚恳询问有关判断方法的问题：随着创新过程的推进，构成成功的要素是什么？我曾和某个团队有过合作，他们告诉我，他们从来不可以去和老板讨论建立评估方法及标准的问题。

他们说：“我们的老板不想进行这种谈话。”

如果你也遇到了这种情况，那么就更应该坚持下去，想出一个办法把评估问题提到桌面上来。

与老板进行了第一次谈话后，可能再过6个月或更长的一段时间，在某个时刻，你将攀到阶梯的上一层，也就是到了第二阶段，即“创新单元”

活动的阶段了。

现在出现了中型规模的群体，大约由25～300人组成，他们已经开始创造奇迹了。

（在某种意义上说，他们自己认为这是奇迹。

）群体内的重心已由崇尚自身技能的提高转向崇尚成果的产生了。

现在，经过周密的时间安排，应再进行一次谈话，把成功的检测标准这一问题再次提出来。

这是至关重要的，不只是对老板提，还应对活动以外的其他高层管理者及同事提，这些人也必然一直在注视、评判活动的进展情况。

（这些谈论在第546页的图表中由上面的那条虚线箭头表示。

）你可以说：“我们一直在尝试新的做法，有些做法已延伸出去，牵涉到你们部门中的人员了。

你们希望看到什么样的成功？你们如何评判学习活动是有效的呢？”

增加趣味性

我已注意到，如果评估过程看似一项繁杂的工作，那么它往往是有差错了。

“我们的工作进展得怎么样呀？”

这几乎一直是一个有趣的问题，而“我们怎样向老板汇报进展情况呢？”

却几乎一直是一个令人感到压抑的问题。

确切地说，大多数团队都希望获胜，一个好的评估过程可以让他们在竞赛的同时看到记分板，同时形成自己的标准，并进而理解整个组织的标准。

一旦认清了这些标准，先导小组的成员就可以把自己的精力及努力运用在正确的方向上；如果人们感到安全，他们可以发起并利用评估过程提出问题，不仅提出关于成果方面的问题，还会提出关于自己活动的价值和意义方面的问题。

这就很自然地会引起那种富有启发性的讲述体会及互相交谈的活动了，并会使人对自己生活的意义有更深刻的理解。

最后，你因此而培养了人们的能力，使其下次能够获得更好的“分数”

，或者尽管不能获得好的分数，也能对分数的意义有一个更清楚的理解了。

对不可测的因素进行测量

戴维·米德

一些“软性”

的结果是不可能数量化的，特别是当我们使用传统的财务分析方法的时候，就更是如此了。

我们怎样测量差异性、测量雇员的满意度或者人们个性的变化呢？这些都是预测组织变革活动的最重要的因素。

但是不对这些因素进行测量就会使人们作决定时忽略这些。

我认为一个总裁或主席应该能说：“我们今年在雇员满意度方面做得很好。”

并对评估的可靠性也感到很自信。

基于这种想法，下面我要提出一些“不可测的因素”

，我曾考虑过对其进行测量，或者已经实施过测量，目的是为人们能够更好地进行交谈创造条件。

■对困难的问题进行公开询问如果你对人们进行调查，他们是否能讲出一些自己所取得的突破性的经历呢？“我已能够探究一个有争议的企业问题了，并能在整个过程中坚持下来，事情是这样发生的。”

这种正面经验的数目是否在不断增加呢？雇员诉讼案及工会申诉的数目是否正在减少？减少的幅度怎样？

■善待人们，保持其尊严，尊重他们我们的环境是否充满了敌意？我会请人们对公司作出评估，并明确要求他们作出的评估要基于可观察到的数据，然后我会看一下这些数据是否可以得到独立核实，甚至是否有某种评估记录。

这是一项具有挑战性的调查，但它可以帮我们理解雇员观点背后的动因，可以帮我们回答这样的问题：作为管理团队，我们做得正确吗？

■宣扬、探询及有效的谈话我们可以把会议实况录下音来，并作一个词语分析，人们说了多少次“我提议我们现在这样做”