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第十一章 评估与测量（第16页）

，多少次“你能解释一下你的理由吗？”

你或许可以按照提倡与询问的程度不同对不同的用语进行一下衡量。

例如，“我不知道”

这句话表明具有很高的开放程度，这也可以为团队的成员提供很有价值的反馈信息。

■关心雇员群体从某一层面上讲，“我是否应该参加组织学习活动呢？”

这是一个有关信念与价值观的问题。

我自幼看着我的父亲为谋生而挣扎，他做过好几份工作，而最后在做中学教师时失业了。

这是我终生难忘的经历：我还记得到剩余食品储存库去领取我们赖以生存的蛋粉及斯帕姆午餐肉的经历，还有看到我父亲失去尊严后对我们全家造成的巨大影响。

因此，看到有的公司雇员们满怀热情地前来工作，希望尽最大努力为公司贡献自己的力量，而又遭到重大打击的情景，我便对这样的公司感到不能容忍。

组织应通过一些可测量的及可检验的方式，表明它在履行着自己对人们所作出的承诺。

或者我们可以，对公司解聘雇员的历史记录作一下分析，就能看出这方面的情况了。

五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计

克里斯·迈耶，里克·罗斯

硅谷的著名顾问克里斯托弗·迈耶是斯坦福大学快速循环时间战略计划的学术主任。

在这里，他和里克·罗斯提出了一种由反思探询技能与高效执行过程测评组成的综合方法，这一方法已被证明是行之有效的。

我们这里为管理者及团队提供的图解工具基于两个有力的假设：第一，公司的学习活动有赖于高效的绩效测量，如果没有清楚一致的反馈信息来帮助你监控目标的进展情况及你的行动所带来的影响，那么就不会有学习。

第二，没有解释及评判的测量是毫无意义的，那些仅仅作出决策，然后就在实施中再去学习的人就是这样做的。

不幸的是，在很多公司中，有一种默认的“测量思维定式”

，它把测量与评判看成是同义词。

按照这一思维定式，作为管理者，一旦你认可了某一数字，便匆匆对其作出决定，不考虑一下这一数字的质量：它从何处而来？是怎样测得的？或者为什么要选用这一数字？

例如，很多管理者在看预算表时，直接就去看差额栏，如果这里的数字是负值，那就“很糟”

，他们的花费比预计支出得多；如果数字是正值，那就“很好”

。

但事实上，负值预算差额并不总是很糟，可能是预算计划太低了，也可能是项目投资不足，这就意味着它将一直处于资金短缺的局面之中。

资金短缺可能反过来会使发布期延误数月，在像高科技或时装这样的快速发展的领域中，这会使利润降低30%。

这样的话，那种“很好”

的预算数字事实上可能是具有破坏性的。

要作出一个真正可行的评判，你必须同时考虑几种其他的测量标准，可能包括你的人员情况与针对最后期限的进展情况等。

你应根据你自己的目的及目标仔细考虑这些相互关联的测量标准的影响。

上述“测量思维定式”

存在已久，所以即使是在提倡学习活动的公司中，也很难出现明显变化。

因此我们来讲一下绩效显示盘的重要性，它可以用一种非常有意义的图表型方式为一个工作集体或团队提供有关的信息，以避免这种测量思维定式。

仿照汽车仪表盘设计的“显示表”

和“指标”

，由需要这些信息的人不断对其进行更新。

可以在计算机屏幕上显示（使用某种图形程序），也可以仅仅用手工绘出，并贴在墙上。

不管用哪种方式，都是由那些与日常工作密切相关的人们判定哪些信息是有关的，应如何描绘它。

其结果是可直观地表现出工作进展情况及潜在的麻烦所在，并为学习活动的坚持提供一套很有价值的工具。