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第十一章 评估与测量（第17页）

显示盘的设计

我们发现这种显示盘比喻方法非常有用，因为如果管理一个团队而没有一套简便高效的指导系统，就如同试图驾驶一辆没有仪表盘的汽车一样。

你可能在紧要关头会试一下，但在实际中是不会这样做的，因为这样的话，你将缺乏一些必要的信息来保证你到达目的地，如速度、油量及发动机的温度等。

仪表盘是使你（作为司机）和汽车成为同一运输系统的组成部分的关键的反馈机制，如果这一系统被破坏了，即如果你不再能够得到开车时所需的信息的话，那么就会出现撞车、熄火或缺油现象。

在绩效显示盘中，就像汽车的仪表盘一样，一两个仪表是不够用的，你需要有各种显示表与指示法。

有的就像速度计一样，提供实时数据，随时显示绩效数据（这可能包括每周的一般管理费用支出情况，或竞争性产品的质量等）；有的指标就像里程表一样，记录进展的累积情况（这可能包括朝着项目中某一里程碑的进展情况，或者为启动某一项目雇用的人员数目等）；还有警报灯，它可以表明某严重问题将会出现（可能包括对团队士气的衡量，这要根据团队领导的判断来评测）。

这种显示的优点就是简单明了。

现在使用的其他测量系统，如活动的成本核算系统，把财务信息及跨职能过程的数据展示给每一个人。

但是这些系统常常非常精细，所以在开始实施时需要一个复杂的基础组织（而且还需要专业人员的合作）。

在实施中，它们通常不需要人们直接参与，不能培养人们的评判力；相反，绩效显示盘可以由很少的一组人用一两天的时间设计出来，最好还能得到一个关心此事的高层领导者的帮助（这里需要一个这样的人，只有这样，才能保证他们不至于陷入测量思维定式中去）。

这种多刻度的形式使人们更易于一看就明白那些对自己最重要的参数，因此可以巧妙地引导他们乐于使用这些测量标准来进行系统学习，而不只是向上司汇报了。

原型“绩效显示盘”

的几种样板显示表：上图表示员工满意度，（在这里）与上次调查相比下降了；从图中一眼就可看出团队的最后期限；下图表明对为不同生产客户制造的产品可靠性检测的进展情况。

一个典型的经营绩效显示盘应包含5～15个这样的显示表，都是为设计显示盘的团队的利益而选用的。

像操作显示盘这样的图表工具对于一些多职能团队特别重要，这些团队没有调整行动的共同语言。

其成员结果常常只追踪记录与自己职责有关的数字，而损失了团队整体的利益。

财务方面的成员看重每件产品的成本；制造及操作方面的人员注重与质量控制和生产速度有关的评测；营销人员追踪记录新旧型号的产品之间特性的对比与变化；而团队的领导者关注错误率及返工率的上升情况。

如果你们不集体创造出一套共同的评测标准（显示盘）及（与项目有关的）共同语言，你们就会互相误解，工作目的也不一致。

开发一套指标

首先，把所有的团队成员组织在一起进行一次长时间的“技巧型交谈”

。

（要记住一个团队包括需要互相协作完成一项任务的所有人员，所以应包括不同职能部门的主要人员。

）就你们团队的目标达成一个清楚的共识：是开发新产品或服务项目，还是要产生某种结果？

目标确定之后，应让每一个成员设计出两三个他自己认为能最有效地对其职能领域进行监控的显示表，不应不假思索地使用传统的“标准的公司测量方法”

，因为这些方法常带有那种过时的测量思维定式的思想。

相反，应问一下自己：你可以使用什么假定性的测量标准来记录自己的经营结果？你已用过什么样的非正式的指标来记录自己的进步（或显示出没有进步）？在你目前工作中最有启迪作用的测量标准是什么？

寻找一些“过程式”

评测标准，它们能让你知道，在你努力实现目标的过程中你的进展情况如何。

例如，一些团队可能选择这样的做法：记录下完成客户的服务请求需要多长的时间。

与只对客户满意度进行简单的调查相比，这是一种更有意义的测量方法。

最有效的处理式测量常常用相对值表达测量结果，例如，一项记录新部件或特有部件使用百分比的测量，通常要比记录其绝对数量的方法更有价值。

将“软性”

测量与“硬性”

测量结合起来。

很多变量不能精确测量：如动机、许诺、归属感及变革的阻力等。

这些常常是获得反馈信息的最关键的变量，可以帮助一个团队反思、学习及前进。

“软”

变量将需要更多的审查与评判，因为它们的测量更不精确；然而，跟踪记录像士气这样的倾向是很有帮助的，跟踪记录两个（以人为导向的）“软”