好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第十一章 评估与测量（第18页）

特征的比率也是很有帮助的，例如委员会或董事会的人数及所需人数之间的比率。

选出一些你认为是那些重要的人或许会赞同的测量标准，这些人可能是团队成员或支持者，即为团队“保驾护航”

的高层、中层或一线领导者。

这些人发现什么样的评测才是最有意义的？如果他们不在开会现场，你应找机会去问问他们。

将测量标准与显示盘结合起来

每个成员都应对自己提出的测量标准及其意义向团队其他人进行解释。

有的测量标准将很快就被否决或同意了，难办的是如何对那些处于中间状态的作出评估，把所有的显示表用下面的标准检测完之后再作最后决定：

是否体现了团队的主要目标？

是否对所有的“红色警报”

情形进行了监控？（“红色警报”

指的是团体遇到严重麻烦，引起了外界注意的情形。

）

在体现结果的同时，是否也体现了引起结果的“动因”

（即表明不断发展的基本因素的指标）呢？

是否体现了达到目标（例如有足够的专业人员来操作订货输入系统）所需要的重要变量呢？

将指标转到显示盘上去

有了一些可以使用的指标之后，将其压缩为少量的关键性测量标准，如果你可以追踪记录6～8个方面的情况，它们是什么呢？关键是不要设计太多的数字及显示表，不要使你的显示盘看上去像747飞机的驾驶舱一样复杂。

否则你就会把全部时间都用来观察显示盘，而忘了“向车窗外看”

，忘了实际进行工作了。

接下来，与组织内几个关键的高层支持者一起对原始显示盘进行检测，应向他们提问：这些测量标准符合我们的管理者希望取得的目标吗？它们与我们的战略要求一致吗？

重要的是不要让测量标准在这一环节上失去意义。

有些高层管理者往往非常喜欢这一过程，便对这一来自下层团队的工具进行篡改，加上一些与下层工作毫不相干的额外的测量标准。

例如，一个运输公司的负责人可能想让你把由各处运输的日吨位测定（由此你可以比较这些地方的工作情况）改为每季度运输的合计吨位的测定。

数字马上就变了，它们可能对你的支持者有用，但在你的团队中就不能再用它们来指导学习活动了，你的显示盘的初衷被违背了。

因此，应与你的支持者进行深入的交谈，帮他了解到，我们不仅要注重结果，还需注重过程。

就显示盘中的具体测量标准取得一致意见之后，你可以使用企业内部网（如电子邮件、电子信息系统及内部网站等）或在其他形式的公开场所（如工作场所内的布告栏及学习阅览室等地方）将显示盘公之于众。

然后定期召开会议，大概每2～4周一次，来检查这些测量方法。

每次会议之前应更新显示盘，以便你们可以对新的评测进行讨论，先寻找一下你所选的目标与实际结果的差别，这比你预期的结果是高了，还是低了？至关重要的是，当你考虑这一差别时，不要一定认准这是“糟糕的”

。

应尽量避免说这样的话：“我们离目标差距有多大？”

或者“我们为什么不能达到标准呢？”

先别忙着作出评判，而是应把显示盘中的数字看成一个对工作进步探索的机会，结果中的哪些地方与你希望或期待的有所不同？最重要的是，为什么会有这些不同？有什么外界因素在起作用？团队内有什么因素在起作用？在谈论这些问题的时候，你将有可能对自己关于公司、团队及外部环境的思维模式更清楚。

这种绩效显示盘并不只是能提供数据，还能激发交谈，这可以培养管理者自己的学习能力。

有时，你可能希望重新校准或重新构建显示盘，对一些指标重新设计，使其更突出有意义的测量标准。

进行这一步骤应非常慎重，在你的这些仪器经过较长一段时间的使用之后（理想的时间是至少6个月），觉得它们确实需要改变了，应再对它们进行重新设计。

正确使用显示盘这样的创新型图示标准，可以使团队更容易展望未来，并且可以这样说：“如果我们希望指标在6个月后能够上升，现在应做什么样的事情呢？”

面对着显示盘，提出这样的问题，仅仅这一点，就可以使你的行动更具有前瞻性。

说到底，这就是一个有效的测量系统的目的，它可预先告诉你前进途中的潜在陷阱，而不必等到你听到自己坠入其中而产生不祥巨响的时候。