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第十一章 评估与测量（第5页）

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第二，把对数字的新理解与提高业务知识联系起来。

业务是复杂的，人们通常只使用一两种评估标准，而且这也是任意选择的，或是有历史上的原因，“我们一直使用这样的标准，为什么现在要改呢？”

提高业务知识，就可以提出可以使用的多种测量标准，并指出它们更适于先导小组及整个组织的目标，从而改变以前的习惯做法。

参见第208页“公开账簿管理”

，第537页关于克莱斯勒公司的ABC体系，以及第553页“绩效显示盘”

。

第三，要提醒大家，并非所有的评价都表示有进步，都会让人高兴，创新就意味着会犯错误，在创新变革过程中会有很多失败。

创新者不应忽视或掩盖问题，而应对自己的努力反复进行评价，并作出调整。

例如，创新小组可以通过了解客户投诉的数量得到很多启发，尤其是当投诉增多时就更是如此。

第四，不要打击提出异议者，如果团队内部有人对进展的速度表示关心，切莫排斥他们、指责他们或认为他们不是自己的“队友”

，这一点很重要。

他们的担心是有道理的，事实上，变革的拥护者应看到有很多人在关心变革，不管是不是团队内的人，都是一样。

如果人们把自己认为是合理的担忧讲出来后受到了排斥，那么他们就会把这种担忧“留在心中”

，并因为自己没有受到尊重而反感更深。

第五，对于同一种测量可以有不同的解释，要能够对这些不同的解释予以正确的评判并有清楚的认识，例如迈克尔·古德曼曾经讲过，有一个先导小组把“投放到市场中所花的时间”

作为判断成绩的标准，但如果有人能对这一标准提出不同的解释，就可以另行考虑。

这一做法开始一直受到团队外成员的否定性评价，但过了几个月后，团队成员才真正意识到这些解释的区别，并开始开诚布公地探讨这个问题了。

如果你是一个负责协调上下关系的领导者，那么你的基本职责就是把各先导小组与公司其他成员的看法与信息沟通起来。

你需要了解两方面的观点：团队内的成员为什么放弃传统的方法？他们会用什么方法来代替它？在团队以外，人们有什么样的具体经历和材料，才使他们对创新的结果产生这样的看法？怎样才能使他们改变对变革活动的看法呢？你不要为任何一方做宣传，你的作用是应使大家相信还可以有很多不同的评价及观点，都能借以平衡人们的情绪。

二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视

托马斯·约翰逊

波特兰州立大学教授托马斯·约翰逊与哈佛商学院教授罗伯特·凯普兰合著了一本商务方面的畅销书，书名叫《关联性的丧失》（RelevanceLost），该书讲述了传统的财会运作方法是如何阻碍从事商贸工作者的学习与提高的。

后来两人中断了合作，凯普兰认为只要采用更好的评估系统，例如基于活动的成本核算法（ABC法），及最近提出的“平衡记分卡法”

，就能改善传统财会运作方法中的不足之处；但是约翰逊认为任何“改良措施”

都需要对财会行业的前提，乃至整个商业运作的前提重新进行一次彻底的思考。

在这一部分，托马斯·约翰逊讲明了自己观点的来龙去脉，举了早期在丰田汽车公司及斯坎尼亚公司进行示范的例子，并指出这一方法对于那些希望在公司逐渐灌输学习及变革思想的人来说，不但非常实用，而且意义之大足以使世界震惊。

数据的三角洲

自从我参加工作开始，就一直做财会工作及财会史研究工作。

回顾自己的职业生涯，我觉得自己及身边的财会人员和经济学家都似乎安营在一条大河的三角洲上，安营在密西西比河畔，河中源源不断流过的是来自商界的数字。

我的工作就是收集并“清洗”

这些流经身边的测量结果，我对自己的工作感到心安理得，并且学到了很多专业技术，从未对它有过任何质疑，直到20世纪70年代后期。

那时美国生产力开始显现出一些严重问题，特别是在制造业方面。

一些20世纪初期在世界上处于领先地位的公司，如卡耐基钢铁公司、威斯汀公司以及其他公司都亏损严重，到20世纪70年代后期，有很多都濒临倒闭了。

我与鲍勃·凯普兰合著了《关联性的丧失》这本书，因为尽管我们在各自的背景与研究方法上有些不同之处，但是我们两个人都感到，许多衰退现象的根源在于传统的财会运作方法本身。

财会人员会询问某些成本何以会如此之高，一线管理者会说：“那种成本核算数字并不反映真实的情况，它只是我们在做季度损益表时所进行的一个统计结果，不要削减我们的预算，我们需要那笔投资。”

这一争论会吵到公司的上层领导者那里，但他们常常支持财会人员，赞同削减成本。

一线管理者无法阐明自己的实际情况，因为通常人们眼中的现实，就是由财会人员收集的统计数字决定的。