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第十一章 评估与测量（第6页）

结果，这些公司丢失了一些至关重要的市场及技术手段，而这种丢失是完全可以避免的；他们希望利润会因此而上升，但却事与愿违。

同样，传统的财会运作方法至少应对此负有部分责任，在20世纪50年代、60年代以及70年代，企业的管理费用迅速增长，但这却被分摊开来，使人难以察觉。

在我们的书中，我和凯普兰提出了几种方法，来帮助制造商在财会人员杂乱无章的数据中理清头绪。

其中有一种后来被称为基于活动的成本核算法（ABC法），这种方法区分出各种不同的资源消费动因（我们称之为“活动”

），这种区分方法对于提高生产非常有意义。

例如，过去搬运机器、安装材料以及进行质检的成本，都包括在“管理费用”

项目下。

现在都可以把它们分清楚，并给制造商一个条理分明的分析结果，使其对自己的花费去向有一个准确的把握。

活动流

《关联性的丧失》一书出版后，一些制造业工程师及营运经理在听完演讲后，会走过来对我说：“真是太棒了，我们这些产业工程人员几十年来一直试图把自己的想法告诉那些财会人员，但没人理睬我们，现在你把我们的话讲给他们听了。”

但他们又常补充道：“我们认为你可以把观点再进一步，说到底，难道削减成本不意味着削减工作吗？如果你削减成本太甚，就没有工作可做了。”

他们建议我看一看介绍丰田公司的做法、介绍日本企业管理风格以及介绍质量管理运动的书籍和文章。

他们对我说，如果你以质量为中心来合理安排工作，那么“成本会被自行控制住”

。

因为这些人不是财会人员，开始我以为他们是不会理解的；但当我深入研究了他们推荐的材料之后，我被爱德华·戴明博士及其同事的成果深深吸引了。

于是我沿河而上，追本溯源，直接去观察在上游河口产生所有那些统计数据的实际工作。

我发现，丰田公司的一般管理费用只相当于美国许多公司的一小部分。

这种成本的节约不是通过降低工资或压缩库存来实现的，而是通过高效的工作组织方式来实现的。

丰田公司的生产制造体制使工人能够在出现错误时很容易地察觉并改正它，而且整个公司依赖工人的智慧来解决问题、促进提高。

传统的财会人员从不关注生产过程，他们认为这不是自己工作范围内的事情；事实上，标准的财会运作方法使得管理者更难关注生产过程。

似乎传统中使工作量化的方法本质上就使人们只能循规蹈矩，不会产生能引起重大进展的想法。

意识的支流

我的后一本书《关联性的复得》（RelevanceRegained）表达了一些上述的观点，这本书出版后不久，我应邀参加了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽车制造厂的一项个案研究项目。

这是世界上最大的丰田汽车制造厂之一，生产的开姆利牌汽车在美国极为畅销。

丰田公司有一套完善的财会运作体制，但是他们并不使用这一体制所提供的信息来进行日常操作决策，而是通过对工作流程的彻底了解及敏锐感觉来进行的。

如果工作过程或生产材料方面有什么不适宜之处的话，他们不需要财会统计结果来向他们提醒，他们能够立即感觉到它。

似乎整个组织有一套高度发达的免疫系统，使其对运作质量的任何问题都极为敏感。

这一状况并非来自偶然，当丰田汽车在乔治敦建立制造厂时，大约有300名雇员从日本来到肯塔基，并在那里住了一年，影响并培训那里的人，把自己的能力传授给他们，使他们能够感觉到什么样的情况才算一切正常。

与此同时，我开始定期访问瑞典一家类似的公司——斯坎尼亚公司，这是世界上第四大重型卡车制造企业，它在产品设计方面有一种开发集体意识的高度条理分明的方法。

其他公司使用以数字为导向的财会核算体系，例如基于活动的成本核算方法，以此来记录用于生产一辆卡车所需各种不同零部件的数额。

（零部件数量的增加是引起成本增加的一个重要因素，因为每增加一个零部件，都需要在材料订购、产品储存与检验及工人培训方面增加成本。

）但是斯坎尼亚公司没有因目标成本影响设计工作，相反，他们使用一些复杂的比率，称为“结构指数”

，以此来表现每一种卡车设计方案不断出现的优点及缺点，这也是设计的一个组成部分。

这样就在零部件使用方面有了更强的可替换性及标准化的模式，而且还无损于产品的多样性。

公司生产的卡车驾驶室有数千种样式，但却只有一种挡风玻璃、一种司机隔间、三种门型。

显然，丰田公司及斯坎尼亚公司的这些做法，表明它们的组织学习开展得非常深入，我对此作了进一步的研究。

现在我感到自己真的是在溯河而上，来到了河水清澈的地方，我正开始寻找隐藏在产生传统测量方法的层层抽象理念背后的一些深层假设。

自然的源头