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第十一章 评估与测量（第9页）

在其他的工厂里，有时工人会患严重的腕骨综合征，然后便不能工作了，但据我所知，在丰田公司就没有这种现象。

测量应依照人的自然敏感力而进行，格雷戈里·贝特森会问：“我们的思维方式是否不再受机械化的引导了呢？我们是否正在认真领悟自然界的运行方式呢？”

要回答这样的问题，就应进一步溯流而上，去追寻真正的现实，在这一现实中，质量水平、学习实践及业绩表现是同一个问题的几个方面。

三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况

戴维·米德

上一篇文章描述了基于活动的成本核算理论的出现及其局限性。

在这篇文章中，克莱斯勒汽车公司的前任成本核算理论推广小组经理讲到，采用新式测量方法的工作集体为什么也必然要“追溯源头”

，否则就会遭受失败。

戴维·米德（DavidMeador）现在是底特律爱迪生公司的组织学习推广小组经理，这是一家电力公司，位于密歇根州的底特律。

数字是企业的语言，改变测量的方法就等于改变一切。

正因为如此，当1991年克莱斯勒公司开始决定实施成本核算方法时，这一变革举动意义的重大是可想而知的。

成本核算理论是一个学习体系，目的是绐一线员工提供管理自己的工作所需的信息，但是“为学习而测量”

的方法不符合克莱斯勒的传统，它的传统是“为汇报或绩效评定而测量”

，并以此为管理控制的手段。

从这一意义上讲，对于那些业绩评定直接与数字相联系的负责生产的一线管理者及其他一些高层管理人员来说，成本核算法就是一个直接的威胁。

我们由于没有提前意识到这一点，所以大大低估了新体系在整个组织中遇到的阻力。

我们成本核算执行团队的成员组织在一起，本来是作为一项前沿计划的组成部分的，但是6个月后，我们开始对这一选择提出了质疑。

在我们咨询培训项目的开始阶段，一线管理者们似乎都很兴奋，后来，有关生产过程成本的第一批数据得到了，他们的第一个问题不是“我们从这里可以看出什么呢？”

而是“谁将看到这些数据呢？”

他们当中很多人都很快失去了兴趣。

我们逐渐意识到，成本核算理论的推广过程受阻，不是因为制造厂的经理有抵触情绪，而是因为我们与他们进行协作时所采用的方法有问题。

我们要求人们用一种完全不同的方式进行思维，而我们自己还没有做到这一点呢！

弄清这一点后，我们花了大量的时间来学习新的技巧，例如系统思考、有效的谈话、对话及压力管理等。

我们创造出了一种良好氛围，使得我们团队的成员可以把那些不可讨论的问题，即那些在克莱斯勒公司通常不公开的问题提出来了。

我们互相探究各自的思维过程，作为团队的领导者，我鼓励人们如果对我有不同意见的话就提出来。

这时，我们开始对自己处理问题的新思路感到欣慰……后来我们开始邀请团队以外的人来参加我们团队的会议。

他们看到我们这种开放、健康地表达不同意见的方式后，得出的结论却是过去我们之间的关系存在严重问题。

这件事给我们的教训是：人们会根据他们现在的环境去看待成本核算理论活动，如果我们想让人“接受”

成本核算理论，那就必须给他们一个全新的环境来考虑问题。

开始，我们先分析旧的环境，克莱斯勒公司素来有依靠畏惧、命令与控制进行管理的文化传统，管理者要求，应定期地把信息传给他们。

如果他们不喜欢某些信息，就会把人训斥一顿。

大家都知道这样一件事，那时的财务执行经理把成本核算信息递交给我们的前任总裁李·艾可卡，目的是要给他一个坦诚的汇报，表明制造部门有什么需求。

但是，总裁却说：“我终于得到了这些可以说明制造部门的人没有认真工作的数据了！”

处在一种吼叫、威胁与辱骂盛行的文化传统中，如果人们没有令上司满意的数据，就学会把它掩藏起来……或者期盼着进行报复。

要推行成本核算法，需要采用一种不同的风格，管理者应允许人们犯错误，还要给他们足够的时间来改正错误。

而在克莱斯勒的文化传统中，这样做就意味着软弱，并且软弱的人是不会受到重视的。

讲清上述各点之后，我们便明白围绕成本核算法所发生的行为的道理了。

采用成本核算方法，就意味着对整个工厂里的人进行访谈与调查，弄清他们都做什么工作，是怎么做的。