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第十一章 评估与测量（第10页）

我们以前从未意识到当他们的数据被公之于众时，他们感到多么提心吊胆！

例如，一个压印组所汇报的废料率一向很低，实际上这是因为他们把废料送到回收中心去处理了。

他们表面看来绩效很好，但却付出了代价，其根源在于他们不能让自己的数据公开，不能让自己的实际废料率增加。

另一个组精心表现出集中精力进行预防及预测性维修方面的工作，而不是处理故障。

但是我们的数据显示，他们只花费了10%的时间及资源用于预防性维修了，而在预测方面根本没有花一点时间及精力。

在每一个层级上情况都是一样，每个工人都担心团队了解到自己的工作绩效，团队又担心检查员，检查员又担心工厂负责人，而工厂负责人又担心公司里的领导者。

而且，人们通常不使用自己已经掌握的信息，即使这种信息可能对他们有利也不使用。

我们常常看到工厂记录并绘制出计划时间及生产循环时间图，这些数据应该对一线的人们有用，当我们问起原因时，他们说这是给公司的人看的。

他们从未考虑过花时间自己研究、讨论一下这些数据；但是在了解到可以相信我们，不会把他们的数据传给上一个层级后，他们才对它真正重视起来。

这些数据为他们的生产过程提供了一个非常必要的反馈途径，而他们以前从未使用过这一途径。

为了赢得人们的信任，我们必须设法使测量不让管理者知道，例如，在一个工厂中，那里的团队宁愿不辞辛苦地在自己的成本核算图表中手工填数据，而不使用计算机终端。

这样做可以使数据留在他们自己的层级上，同时他们也知道，如果他们将这一过程机械化，得到的结果他们就更难理解了。

所以，我们不使用计算机，而是为他们提供了白板或黑板来记录测量结果。

但是有些管理人员及财会人员希望我们使用计算机，他们说这样可以有助于生产线上的班组输入数据，并打印出彩色图表来，还可以使整个公司的测量标准一致起来。

我们知道这里还有一个原因未讲出来，有些工厂管理者希望随时得到自己想要的数据，而不想等到周末，这样一来，他们就可以进行他们在传统管理体制下最拿手的微观管理了。

假如我们用电脑系统取代了黑板，那就违背了我们方法中的一个中心目的。

同时，对于这些希望更清楚地了解自己工厂生产运作情况的工厂管理者，我也是同情的。

有时有的工厂管理者会对我说：“在这个工厂，我们只对6个指标进行测量，而且厂里的每一个人都知道这些测量标准。”

接下来我们与人会谈，发现有数百种测量标准，有些是与工厂的战略发展方向相违背的。

例如，公司的采购人员需要了解一台价格昂贵的设备在使用中的性能指标，以便下次购买时能协商一个更有利的价格，但工厂管理者却不知道这些数据其实已有人收集了。

重新设计变革过程

对产生抵触情绪的结构根源有了深入了解之后，我们便开始重新设计成本核算理论的执行方案，请工厂的管理团队花整整3天的时间来接受培训。

这是前所未闻的做法，工厂管理团队从未离岗一天，就别说3天了；但使我们感到非常吃惊的是，所有的团队都同意花这些时间来接受培训了。

然后我们开发了一种用于管理的“飞行模拟器”

，这是一种软件工具，可以让工厂管理者亲身体验旧的财会体系与成本核算方法所产生的不同结果。

管理者们感到很惊讶，他们发现以前的成本分配方式会使他们不断投资于生产中无收益的方面，或对有收益的方面却投资不足。

这一模拟器也使我们能够告诉他们，应尽量减少处理经常出现的小问题的时间，我们对他们说：“你们在这一系统中是别人的拐杖，我们必须把你们拿开，培养团队的这些能力。”

这话说起来很容易，但是要做到说出来人们能听，真是太难太难了！

我们还组织了一系列的研讨会，讨论人们的恐惧和忧虑，在推广谈话活动的整个过程中都安排了这样的研讨会。

最后的研讨会上谈论了一个人们经常忽视的问题，即持续变革的问题，很多活动在开展后都会中途停止，所以我们讨论了诸如怎样预先对“满意的条件”

进行明确说明并取得一致意见的问题。

在我们的整个工作过程中，尽管也使用“学习修炼”

方面的工具，但却避免使用组织学习方面的术语，这种语言本身就会增加人们的抵制情绪。

冲突的核心

一些高层管理人员中的斗士对财务部门进行保护，使其不受组织的冲击。

只要我们在其组织的原有环境中开展活动，就一切都好说，但如果我们离开了这一保护伞，就会发现自己的测量方法遭到误解、歪曲和误用。

正如弗雷德·考夫曼指出的，使用数字来阻止别人的活动是很容易的，因此，那些“公司的优秀战士”

会对组织学习的努力提出这样的问题：“你们为此花了大量的金钱和时间，我没有看出有什么好处，我们怎么知道自己所使用的工具及所请的教师是不是合适呢？”