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第十二章 真信者和不信者（第16页）

这一模拟器方法对团队使用效果极佳，团队成员一起谈论自己对组织变革的假设，并提出策略。

然后我们通过模拟对每个团队的策略进行试验，判断哪个团队可以在最短的时间内、花费最少的钱，就能实现变革。

使用这一模式可以帮助人们对他们自己的形势进行重新评定，有一个领导者团队正在计划一项制作“标记”

运动，他们就曾共同在模拟器前研究了一个半小时后又重新去思考他们的做法。

这种模拟及其背后的临界点思想，为你明确表达自己关于深刻组织变革的思维模式提供了一个机会。

你相信哪些因素可以有效促进新思想的传播呢？这些因素是怎样相互影响的？你为什么会选择其中的某些因素，而不选择其他那些？有些特殊的因素似乎可以“打破”

原有的平衡状态，使人们由漠不关心的状态转为很感兴趣的状态，那么，可以采取什么措施来增大这些因素的力量呢？

四、异端策略

比尔·戈弗雷，比尔·哈里斯，W·M·戴伊曼，克利夫·哈文纳，戴维·巴芬巴格，伊凡·威尔森；由阿特·克莱纳编辑

持异端者所坚持的立场是，对传统的智慧进行挑战，但他们内心又对其挑战的组织保持忠诚。

（他们可能不忠于管理者，但却能认识到组织的价值。

）组织会回避这些持异端者，但若没有他们，就更难以适应变革中的世界了。

我在1997年与一些组织的“持异端者”

通过电子邮件探讨了下面这个问题：希望从内部开展变革行为的人应采取什么更为有效的策略？正像下面这些文章所讲到的，强烈的反对是不会达到预期目标的，而同情、参与、充分利用想象力及温和的坚持却能产生意想不到的巨大效果。

——阿特·克莱纳

比尔·戈弗雷（BillGodfrey，顾问，澳大利亚税务署前任执行官）：一个持异端者的目的不应该是把一个相反的事实强加给人们，而是促使人们乐于去考虑多种新的可能，忘记了这一点，而又重演自己反对派失败悲剧的持异端者大有人在。

在进行一场意义重大的信息技术变革中，我采用了一种异端观点，认为网络及各终端应是系统的核心，而不是那些主机。

我从未祈求过在这一讨论中“获胜”

，也不具备应付这一技术论争的知识，我的目的是确保作决定时，必须考虑对各局域网及当地用户的冲击。

假如我开始是为了获胜而去参与讨论，我可能就已经失败了。

为“质疑”

而参与讨论，并尽可能多地使用幽默的方式，我相信我们还是会有所获得的，会得到整体系统的反应的。

比尔·哈里斯（BillHarris，惠普公司前任高级流程顾问）：行之有效意味着不使用把自己和公司主流思想隔绝开来的行为（或语言）。

我觉得自己在表达观点时必须采取负责的态度，不仅仅是提出它们，还要能使正统观念有所改进。

例如，我曾送书或文章给各级管理者，力图介绍新的想法，但这种方法极少成功。

当一个同事告诉我其他人把我对信任根源的观点（我认为自己的观点是诚实而谦卑的）看成是知识分子吓唬人的做派时，我感到非常惊讶。

他们感到无法阅读这么多东西，我使他们感到自己不称职。

这个同事鼓励我鼓起勇气用自己的语言简单如实地陈述观点，如果有人询问，我可以向其讲述更多的背景内容。

W·M·戴伊曼（W.M.Deijmann，荷兰戴尔鲁戈咨询公司合伙人）：持异端者所具备的一个强有力的工具就是“不可逆转的行为”

。

我邀请人们讲述目前存在的一个问题的情况，并提出可以采取一种“不可逆转的行为”

，这一行为可以对个人、负责人及整个组织都有利。

它一旦实施，就不能再被撤回。

一家旅游代办处的经理不能把账单很快寄给客户（其中还包括当地的军事基地），因为公司规定必须由总部派一个财务控制员到他们的代办处对所有账单核实后才可以寄出。

这有时要花两个月的时间，所以有客户进行了投诉。

于是这个经理给所有的客户寄了一封信，说今后他们可以在一周内收到所有账单。

就在当天，他把这封信的复印件传给了总部的财务管理部，同时附上了一封信，对情况进行了说明，并解释了他这样做的原因。

3天内，总部的一个财务控制员来到了代办处，经过协商，达成了一个所有的人都能满意的协议。

克利夫·哈文纳（CliffHavener，顾问，通用食品公司前市场营销部执行官）：如果你对“持异端者”