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第十二章 真信者和不信者（第15页）

然而这种“非正式的、英雄型的”

模式意味着公司的体制一直处于混乱状态，总能出现例外，于是公司开发新产品能力的可靠性受到了威胁，因为耽误的时间只能靠在订购供应环节上加塞来弥补的。

人们谈起这些问题的时候，一直把自己的传统称为“叛逆的艺术家”

传统。

谈起这些能引起许许多多可以超越个性的交谈，不只是在讲“老手与新手”

，这里的比喻能帮人看到他们是在谈论两种运作方式。

三、可传染的承诺奉献精神

安德烈娅·夏皮罗

如何才能把深层变革的热情扩展到整个组织呢？安德烈娅·夏皮罗（AndreaShapiro）用认知心理学家及系统思考者的眼光谈了对这一问题的看法。

她在电信系统龙头企业北电网络做内部顾问，设计了“应用组织变革临界点”

的方法。

这是一种计算机模拟方法，用这种工具，可以在面临这一困境的团队成员中进行调查。

如果思想及行为模式像传染病一样在人的群体之间传播，那将如何呢？认为支配流感病毒蔓延的机制也同样支配着思想的传播很能引起人们的兴趣，可能事实的确如此，而且这方面的证据也正在增加。

例如，社会学家乔纳森·克莱恩（JonathanCrane）曾研究过居住区中正面角色模式，例如专业人员、经理、教师等，对附近青少年生活的影响。

当这些“高层次”

的工作者的数量下降到5%以下时，青少年的怀孕率及辍学率就会增加一倍。

在5%这一“临界点”

上，居住区的社会生活模式由功能相对健全的状态几乎一下子堕入功能完全紊乱的状态中了。

这里没有逐渐下降的过程：一点儿变化就产生了巨大的影响。

在北电网络公司，我想知道是否组织可以用同样的方式“捕获”

员工的敬业精神，便围绕一种流行病学原理，设立了我们的计算机临界点模型，输入的介质是变革思想。

这种流行病学原理是这样的：当得病的人数多于被治愈的人数时，疾病就成为流行病了，流行病蔓延的速度有赖于正在感染的人数与正被治愈人数之间的一个非常重要的比率。

如果染病人数稍多于被治愈人数，且如果无其他变化，疾病就会慢慢变成传染病；相反，如果染病人数比被治愈人数多得多，则疾病就会像野火一样蔓延。

在这一模拟过程中，“疾病”

就是对于一种特殊变革活动可以使得组织变好的一种强烈的信念，传染的手段就是接触那些坚定的变革拥护者。

这一模拟方法开始是进入一个有两万人的组织中，这里绝大多数人对变革不感兴趣，有500人拥护变革。

还有500人正在“考虑”

，他们也接触了新的思想，正在用自己工作中的经验对其进行检验。

模拟方法的目标是用最短的时间、以最低的成本让这两万人全部成为拥护者。

在这一游戏中，参加者操纵计算机屏幕上显示的杠杆来模拟高层管理者及一线管理者可以做的工作：他们可以聘用拥护变革的新员工，通过把人们送到适于任何人参加的培训班中去接受培训或开展招贴及墙报运动等形式，让全体雇员接触变革思想，增加用于提倡与他人进行接触与交谈的时间，提供财力资助以刺激变革行为，改善基础机构以支持变革，或者在榜样及“言行一致”

作风的带动下，改变他们的自身行为。

就像在真实生活中一样，每一个杠杆都有成本，并且组织感到变革的结果可能会有时间上的延迟。

所有这些因素都会在短期内增加拥护者的数量，但是有些具有副作用，最终会在长期时间内减少拥护者的数量。

例如，大量的培训投资，如果增加太快，就会使人们产生抵触情绪，将整个活动破坏。

我通过与我们组织中的变革拥护者不断进行交谈，权衡模式中的这些因素，同时我们不断修改模式，以体现“应用组织变革临界点”

模型使用者的经验及反应。

正像所有的管理模拟方法一样，这一模式的价值不在于它的预测能力，而在于它对反思性交谈的催化作用。

不过也出现了一些令人吃惊的事情，传统的思维方式告诉我们，重大的变革会有巨大的冲击力，但像主动变革这样的非线性体系的运作方式就并不如此。

一项重大变革，例如聘用大批新的拥护者，可能冲击力会很小，非常使人沮丧；而小规模的变革，例如领导者多花一些时间来树立一个良好的榜样（言行一致作风），推动新拥护者的流动，使其越过临界点，并对组织员工造成永久性的影响，通过这一方式，会产生令人瞩目的巨大冲击力。