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第十二章 真信者和不信者（第14页）

案例：在哈雷-戴维森公司启动文化探索活动

马蒂·卡斯伯格

你们的组织文化中的信条是什么？在过去的4年中，我在哈雷-戴维森公司做顾问、反思分析家及学习史研究者。

我发现自己总是在问这一问题。

我的工作包括倾听人们讲述自己的经历，留意人们自然使用的一些比喻用法，再用一种更为正式的方式把它们讲出来（有时写成备忘录或“反思笔记”

的形式，然后拿到团队中去讨论）。

通过这一方法，我们提出了一些问题，这些问题用其他方法可能是绝对不会发现的，对它们还没有合适的语言去进行分析。

例如，我曾遇到过这样一个集体，这是一些产品检测员，一些“老工会”

的成员。

他们工作在一个设施简陋的地下室里，四周没有窗户，而在街对面就是装修一新的公司总部。

他们处在工作流程的最末端，从未参与过方案制定工作，有几个人在开会时总是无休止地抱怨，而其他人则只是安静而闷闷不乐地坐着。

不断重复着的牢骚与怨恨，肮脏的墙壁，甚至咖啡壶烧焦时的气味，全都产生出一种令人不安的感觉，这种感觉（在他们看来）似乎与公司中大多数其他人对他们的感觉形成共鸣。

这时一个雇员的话引起了我的注意：“在这里，我们吃的是后面的乳头。”

我是在农场里长大的，马上就明白他的意思了。

失去妈妈的小牛没有母牛来呵护它们，便必须为生存而竞争，设法得到母乳，它们常常在牛群中游荡，努力寻找它们可以吃奶的乳头。

它们学会了一种方法，看到某头母牛正在给另一头小牛喂奶时，便悄悄溜到后边去吮吸后面未被吮吸的乳头。

这还真能奏效，但当母牛发觉此事时，就会愤怒地将这只“吮后面乳头”

的小牛踢到另一片草场上去。

我把这一形象的比喻重新讲给大家，于是一些动态问题开始显现出来了。

他们说他们感到自己好像常常被迫为了资源而去向人祈求，制定他们的工作方案时很少将他们考虑在内，或者很少与他们进行有效的交流。

而当一个项目失败时，他们经常感到自己被当成了替罪羊。

当然，这种谈话有一定作用，但这种比喻使得他们在这一时刻能够用不同的方式来谈论现实了。

我并不想说这一短暂交谈能成为变革中决定性的因素，但集体的形象开始改变了，无论是在他们之间还是在公司其他人看来都改变了，在我写作此文时，他们已转到了一个设施完备的新环境去工作了。

他们还实施了新的工作流程，这种进程需要更多的先期合作，而且正与发展项目的负责人共同制订计划，要对他们领域内的工作流程进行更为有效的管理。

哈雷公司的另一个重要比喻与公司的历史有很大的关系，哈雷公司作为“叛逆型艺术家”

的设计师秘诀可以追溯到它起源的时候，追溯到威廉·哈雷和戴维森兄弟创立公司的时候。

哈雷是一位天才的画家，曾因其野外生物绘画而获奖。

在产品开发方面，这里设计师的能力相当出名，随便拿一些材料，看上去很不像是能用的零件，但他们就可以用来精心制作出一辆摩托车来。

（这里流传着这样一个故事，不管是传说还是真的，说他们用西红柿罐头盒制出了第一个化油器。

）

这一传统在20世纪80年代中期结出了果实，当时公司必须迎接来自4个方面的挑战：市场萎缩、来自亚洲的竞争、现金短缺以及突然外界认为公司产品质量下降而造成的影响。

哈雷公司迎接所有这些挑战的方法是，坚持全面质量管理方法，游说里根政府增加关税，同时使用创造性的销售方法。

他们还对与产品开发有关的部门进行了裁员，面对这种严峻的形势，剩下的产品开发人员团结起来，尽自己所能，以便不致失业。

这时有很多故事都是关于公司的这些“叛逆型艺术家”

如何对有限的资源和人手进行充分利用的。

你需要开发一种新的减阻装置吗？把汽油桶截去一半，再在剩下的一半中装满霸道漆（bondo），制作这样的一个模型怎么样？正如一个工程师所说：“那个年代我们学到了许多窍门。”

但是随着公司形势的好转，顾客对公司期望值的提高，公司运作风格的弊端就更明显了。

例如，一个新来的工程师按照正式的程序，会耐心地等待几个星期以前就要求的零部件；而与此同时，一个曾经历过哈雷公司危机的老工程师几小时后就能得到一个同样的零部件。

后者会被称赞为一个英雄，前者会被认为效率低。