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第十二章 真信者和不信者（第13页）

找出所有似乎是对你想要解决的问题很重要的方面，并对其进行探究。

6.对文化作出更准确的诊断

既然你已写出了一些有关你们组织文化的矛盾，应努力获得一个尽量清楚的集体认识。

你可能想暂告一段落，进行一些个人调查，再回来一起考虑自己的发现。

那么，下面的技巧会很有帮助：

■自己把组织的文化向新来的人解释一下，告诉他们“在这个组织处事必须学会什么”

。

■找出一些人进行调查，他们思想周密，对组织内你不太清楚的亚文化比较了解。

可以对他们说：“我不理解为什么会发生某某事情，请给我解释一下。”

这一解释过程会揭示更多的理解、思想及感觉，比你仅仅对公司进行直接观察的认识会更多。

■探究你的组织与其他组织的异同，寻找那些“思维相近”

的组，及那些人们的做事方式你觉得绝对像疯了一样的组织。

然后调查一下：“这种做法是如何起源的？而且是什么动因使他们持续下来的？”

■假设冲突出现，假设你的老板开会时站起来说：“我们想要把组织中的每一个人送去参加培训班。”

或者，“我们想要改变我们的核心业务。”

如果这样的话，会发生什么事情呢？组织文化会作出怎样的反应呢？通过对可能发生的近乎真实的场面进行探讨，你就会更清楚地理解当你们的组织文化受到实际挑战时会发生什么样的事情了。

■避免单方面的解释，你的行动迟早是要体现出你的观点的，那时如果你仅仅代表了你的组织文化中一两个人的观点的话，那你就会遇到麻烦。

人们会看清你的偏见，看出你的错误并会对你不予理睬了。

一个准确的认识有赖于你的“文化研究”

团队中所有成员观点的相互影响，尤其重要的是，如果你有一个外界的帮助者或顾问的话，不要让他把自己的观点强加给集体。

7.正式介入：启动文化变革

现在团队可以对下面这些根本问题进行认真考虑了。

■你们想要创造什么样的结果及新的工作方式？

■组织文化中的哪些特征（特别是文化假设方面的）最有可能阻碍变革？

■哪些特征最有可能对变革有所帮助？

■最后，为了实现你想得到的结果，必须改变哪些态度？这需要一般雇员的观点有多大的改变？一般管理者的有多大改变？他们的自我形象会有怎样的改变？他们对于自己在组织中位置的概念会有怎样的改变？

在很多组织中，那些“变革的领导者”

从不向自己提出这样的问题，结果，在他们的思想中，他们往往把所需要的调整看得极轻，他们对其不予重视，并猜想调整将没有困难。

接下来，当他们发现人们的调整并不那么容易时，就会非常生气。

应注重积极的方面，对于那些似乎非常接近你想提倡的品质予以特别强调，这样再对人们进行改变就容易得多了。

起步

假如漏掉了某些步骤，一定要首先将其补上。

人们需要一些角色榜样及新的英雄，以仿效他们的行为，成功的变革中总是会创造出一些新神话的，这些神话是建立在采用全新方式来完成任务的英雄传奇经历的基础上的。

最后要注意：如果没有外界的帮助，要完成所有这一切是非常困难的，局内人很难看到自己本身文化的长处和局限。

最佳的文化变革活动总是从一开始就有一个由内部及外部人员共同组成的团队在推动着。

每一方面的人员对活动都有各自的关键影响，但也不必从外面去聘请人类学家或高价的顾问，组织中某些个优秀的组织发展专业人员常常可以为组织中其他成员充当这种“外部人员”

的角色。

如果你觉得所有这一切似乎都非常复杂、非常费时，那你就领悟对了。

但是没有其他的方法可以省去这一麻烦，文化非常复杂，深刻、影响力强大而又根深蒂固，但如果你对它进行清楚的思索，理解其动态过程，也是可以将其改变的。