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第十二章 真信者和不信者（第12页）

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在另一套活动挂图上写上自己的组织所信奉的价值观，对于每一个新的用语进行研究，看其他的团队成员是否都同意，这实际表现了所信奉的一种核心的价值观。

5.文化假设：意义与矛盾的根源

在一套活动挂图上列举出各种做法，在另一套上列举出声称的价值观，这样你就可以钻研探究文化中根深蒂固的深层假设了，开始可以先指出二者的不一致性。

某计算机公司强烈声称的一种价值观：“我们作决定时要通过团队，要经过大家一致同意。”

而且的确，大多数决定都是经过集体认真深思后的产物，然而同时，涉及工资、评估及职业发展等的系统都只表示个人的成就，没有人能弄清楚为什么这里的文化理念如此强烈地排斥团队业绩。

但当我建议制定团队奖励制度及责任制度，并以此作为他们实现理想的手段的时候，他们脸色变得非常严肃，并且说：“你可不能玩真的。”

通过对这一矛盾进行探讨，我们清楚了在长时间的工作中，尽管没人明说过，但是人们形成了一种各司其职的工作方式。

一个参加讨论的人说：“你知道，这种一致决定只是一个起点，没有人确知是否一个决定应当坚持，所以如果你想坚持它，你就必须联合所有的人，确保你已得到了每一个能够扼杀这一决定的人的赞同。

如果你能做到这一点，别人就会认为你对决定负责任，而且你将成为一个英雄。”

每一个组织本身都有类似这样的隐蔽的动态过程，在这一练习过程中，对你的挑战是揭示引起你产生“你可不能玩真的”

这一条件反射背后隐藏着的态度。

在你认真研究这些矛盾的过程中，下面这些问题可以帮你保持对事物有一个清楚的看法：

■你们的组织文化是怎样定义“真理”

的？用何种正确方法对现实进行理解，达成共识，每一个组织都有自己的假设。

例如在数字设备公司，“真理”

是通过争论决定的。

如果你提出某一想法而老板不同意，按照公司的文化理念，人们可以接受这样的做法，即不管怎样，可以先冒险试一下。

如果你错了，那你就要被推到“受罚席”

上去，但你不会被解雇或被逐出集体；如果你是对的，你便成了一个英雄。

相反，在汽巴-嘉基公司，真理就是科学上的认可。

如果你有博士学位，有多项专利及很多论文，那么你的话就被自然认为是对的了。

■你们的组织文化在人的能力方面的信念是怎样的？有些组织富有反抗精神：人的意志力如果能够充分调动起来，将总能够战胜任何阻碍（包括自然界在内）。

另一种在亚洲的组织中更常见的信念是，对人的意志力不给以很大的信心，人们的处世方式是应该与周围的力量达成和谐，使自己适应大的环境，“随波逐流”

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■你们的组织文化在人性方面的信念是怎样的？道格拉斯·麦格雷格在1960年明确提出了两种理论，直到今天还很普遍。

第一种理论他称为X理论，断言人本质上具有懒惰性，不愿尽义务，如果给他们责任，他们会把一切搞糟。

管理者必须负责制定规章、奖惩制度来约束人们的恶劣本性，免得其搞垮公司。

这种人性论事实上常常是本身自会成为现实的预言。

雇员们会想：“老板不信任我，他们让我上下班时打卡，并监视我的一举一动，进行一些不同的尝试还有什么意义呢？”

麦格雷格提出的另一种理论是Y理论，认为人是非常复杂的。

如果某人把工作搞糟了，罪责（至少从部分上）在于其周围的结构。

这种怀疑对他们是有利的，这样你就可以激发他们内在的创造力和责任感了。

麦格雷格发现他所认识的大多数高效管理者都持Y理论信念。

在主张开展组织学习活动的人群中，很多人持第三种观点，这一观点认为人在本质上是善良而又可信赖的，如果出现了问题，那么罪责在于体制，而不在于某个人。

■你们的组织文化在组织的社会性方面的信念是怎样的？很多人还坚持传统的观点，认为人们只能通过严格的等级制度来进行管理，权利和责任之间是界限分明的。

另一种观点以前曾很有影响力，是共产主义思想的一个组成部分，认为个人应为整个集体的利益而牺牲自己。

还有一种观点在美国很盛行，认为个人的表达与机会的价值高于任何集体或等级制度的约束，社会就像某种交易场，人们应进行自我管理，表现出自己的与众不同之处。

你们的组织文化会对很多其他问题持有自己的假设，例如时空的本质、权力、开放性、两性差别等。