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第十二章 真信者和不信者（第18页）

我第一次听到《异端时代》这个书名时，便想象这本书是关于那些为了信仰及选择而被放逐、折磨甚至处死的人的故事。

但这本书里的持异端者却是那些从产业革命以前至1982年公司变革活动的英雄、叛逆者及先驱。

对他们的惩罚还是存在的，但其形式只是被出卖、害怕公司政治、终生从事某项工作等。

别失望！

书中关于生命及机遇的故事要比关于死亡和损失的多得多。

书中表现的人物（科特·莱文、道格拉斯·麦格雷格、罗伯特·布雷克、埃里克·特里斯、埃德加·杜沃兹、伊迪·西肖尔、杰·弗莱斯特、克里斯·阿吉里斯、沃伦·贝尼斯、皮埃尔·威克、艾默里·洛文斯及其他很多人）都作出了热情的选择。

大的组织可能永远没有变革的准备，我们在发展自己在这样的组织中培养变革能力的过程中，这本书中的故事带来了我们可以看得到的可能，并为读者提供了力量。

——B·C·休斯尔顿

五、共同理想的危害

威廉·艾萨克斯

威廉·艾萨克斯（WilliamIsaacs）是位于马萨诸塞州康桥市的DIA·logos咨询公司的所有权拥有者，还是麻省理工学院斯隆管理学院的讲师及麻省理工学院深度汇谈项目的主任。

在此文中，他深入探究了真信者与不信者关系的底层蕴涵及驱动二者的思维习惯。

组织变革的深处存在着一个令人非常失望而又自相矛盾的问题。

如果我们没有一个自己期待与渴望的形象，就不能鼓励变革。

例如在如今的公司中，人们渴望得到一种归属感、一个创造有意义的成果的机会，这似乎是现代生活中非常缺乏的理想。

不幸的是，理想是危险的，在我们沉溺于自己渴望的抽象形象的过程中，我们的危险是会失去得到我们想要的东西的真正机会。

如果我们把注意力集中在某一理想上，即使这是一个例如“幻象”

、“公开”

、“学习”

或“自然进程”

这样的崇高理想，我们也只能提供一个落入俗套的形象，一种把想法强加给世界的方式。

最终，这种强加式做法会产生出我们未曾打算或不想得到的结果，理想本身成了一个陷阱，成了外在的标准，用来惩罚那些不顺从的人，而不是用来鼓舞新的行为。

理想主义者猜想人们需要“一种新的思维方式”

，仿佛他们以前没有自己的思维方式一样。

公司愿景宣言禁锢了人们的态度，使公司失去了活力，不能适应市场中不断变化的现实；强烈理想主导的系统似乎极有可能毁于自己的理想之中，就像是被它想要寻找的形象挡住了眼睛一样。

一个曾勇敢地应对这些问题的组织就是赫曼米勒公司，它是由一些深受荷兰改良教会平等主义思想影响的人创建的，制造办公用家具，并以参与式管理及雇员股票股份制这些创新做法而闻名。

1987年，其首席执行官兼董事长麦克斯·德·波利（MaxdePree）有一本深受欢迎的管理方面的书出版，书名叫《领导是一门艺术》（LeadershipIsanArt）。

该书表达的思想是：一个公司领导者不应该只是一个首领或一台“数字处理机”

，而应是一个富于创造性的鼓舞者及管家。

赫曼米勒公司生产的家具被拿到现代艺术博物馆去展出，他们发明的“行动办公室”

引起了工作场所布局中的一场革命。

（这还包括现在名声不太好的小隔间的发明，富有嘲讽意味的是，这一发明原本是想给人一种更灵活、更具弹性的理想工作场所。

）赫曼米勒公司的人过去（及现在）一直是属于企业界中最聪明、最富有创造力的。

然而在20世纪90年代初，由于受它自己所珍视的“参与式”

理想的影响，整个公司经历了一个艰难挣扎的时期，并失去了很多具有战略意义的契机。

问题的最初迹象是20世纪80年代中期显现的，以前公司的竞争对手总是“偷窃”

公司的设计，再拿到廉价市场上去重新出售，但现在他们开始渐渐抢走公司的主要客户。

公司的市场份额及利润渐渐被侵蚀，而且竞争对手的规模也日益扩大。

在公司内部，正像其理想的那样，所有的雇员都渴望发挥自身作用，帮助扭转局势。