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第十二章 真信者和不信者（第19页）

但他们发现自己处于分歧之中，工匠及设计师认为公司应回到原本的设计领先者的地位上来；另外一些呼声坚持认为未来的关键在于改善业务及市场运作方式。

在随后的几年中，随着公司朝着这两个方向的发展，紧张程度更加剧了，人们无休止地进行有关公司管理哲学的抽象谈话，但关于当前应该优先考虑的问题几乎没有达成一致意见。

也没有任何人谈论自己的派别，他们不能谈论它，因为“参与”

的理想使他们几乎不可能看到自己是有派别的。

毕竟“人人都有发言权”

，但公司缺乏把这种发言转变为行动的方法。

参与使行动变得瘫痪了，如果不进行广泛的磋商，就不能作出任何决定。

关键的决定要拖上数月，似乎如果不违背原来的理想，公司就不能调整一下“参与”

的含义，使其含有“适当”

参与的意义。

最后，一场文化变革开始把很多这样的弱点暴露出来了（正因为如此，我才能在此讲起它们）。

但这付出了沉重的代价：市场份额遭到侵蚀，高层领导者大量更换的同时还引起了不必要的士气低沉。

从更广阔的层面上看，赫曼米勒公司的经历是一种尝试，它试图将孤立的、充满竞争及不安全的自由市场与提高工作业绩所需要的以集体为基础的敬业精神进行调和，这是企业界中一个最令人烦恼、最令人紧张的问题之一。

对于这样一个令人感到不舒服、令人紧张的问题，管理者通常的处理方法是：努力“创造一个愿景”

，即找出一个具有凝聚力的意义，把每一个人都团结在一个对集体和个人都有利的共同目标之下。

不管这种努力暂时能够激起多少能量，但还是存在着一个阴影，它会使人们在崇尚与采纳一些行为的同时排除某些行为。

然而，仅仅通过制定一些规则，是不能把人们自身的某些部分排除掉的。

他们越是尽力去掩盖自己的官僚独裁作风或对客户不友好的一面，就越会加强这些不适宜的行为的力量，直至它们在不恰当的场合泄露出来。

在赫曼米勒公司的经营状况处于最低谷的时候，我们知道有的人明知有的事情完成不了，也先作出承诺，然后又表明出现的问题似乎是他们无法控制的。

愚昧的各种面目

有一个词语可以描述这一情况：“愚昧”

。

愚昧是一种常见的现象，不只是在公司，而且在政府机关及个人行为中也很常见。

它作为一种人类交往中的力量，既普遍又重要，所以一些思想家及历史学家已试图对其进行分类研究了。

问题不在于理想本身，而在于我们看待它的方式。

我们思想的生态，即我们在人世间思考、讲话及行为方法的与生俱来的网络系统，促进我们崇拜自己的思想观念。

如果我们不设法共同思考和咨询这些思维习惯，那么我们极力想去改变的情况会笑话般的重现。

例如赫曼米勒公司的管理者们要想摆脱自己所处的困境，他们就必须学会研究自己最为珍视的价值观，并看到它给自己带来的破坏作用，只有这样，他们才能正视自己理想的不足之处，重建自己的市场地位。

在基于克里斯·阿吉里斯的“双环学习”

理论的“心智模式”

修炼中，人们运用反思与探询技巧，把这种隐蔽的态度及意图提出来。

但仅仅是我们个人进行重新训练，并无助于改变集体保持愚行的共同理想。

一群追寻共同愿景的人将必然一起成为真信者：他们会在不知不觉中加强了彼此的观点及低效率的模式。

有些人的行为及行动模式是可预测的，这种模式是他们思想的局部生态的反映。

想一下卡通人物皮格本所带的云彩，他走到哪里，云彩就跟到哪里，他具有自己的生态。

大多数人也是同样，我回想起有这样一个高层管理者，他周围的人似乎都对他持怀疑态度，据说他即将获得一份很好的工作，后来却没有得到。

人们有意补充说：“你知道，现在他不再那么能干了。”

这个故事有一个很引人注意的特点，即使在我见到他以前，它就使我的思路很清楚了。

当我见到他时，我发现他也认可这一点，他所处的生态环境，包括他对自己本人的看法，都反映了这一模式。