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第十二章 真信者和不信者（第7页）

高层领导者和能起协调作用的领导者还可作为解释人员或者“外交人士”

，消除基层先导小组、他们的老板以及其他一线领导者之间的误解。

面对这些挑战的基层领导者有时需要有人帮助以便解释他们的重新措施，并不致对局外人构成威胁。

这一点非常重要，因为最终基层领导者需要让他们新的业务实践具有可信度。

对他们正在做的事情及其原因，只有基层领导者才能作出解释。

高层领导者如果采取训斥的办法，而不去鼓励同行们进行相互学习，就不会达到较好的效果。

一位高层领导者说：“通常，当人们开始对我们组织学习的实验进行抱怨时，我只是简单地说：‘我自己也有问题，但是我们必须进行试验。

假如我们不进行一些基本的改革，在未来的几年里，我们就无法达到我们企业总体的目标。

’”

有关师徒式指导的更多的内容，参见第147页。

■培养先导小组的能力，从一开始就寻求更大组织的参与麻省理工学院的黛博拉·安科纳（DeborahAncona）指出，最有效的产品开发团队应有意识的培养出他们“外交侦察”

的能力，他们要使他们自己以及他们的团队同组织的其他部门融洽的共同生存，而且从一开始就要建立这方面的强有力的关系。

“这与大多数文献正好相反，大多数文献都把重点放在团队的建设上，但这些研究表明，成功的革新小组最关键的特点是来自于他们的外向定位，而不是仅仅关注于他们内部的发展。”

这不一定意味着每一个人都必须成为非常有能力的“大使”

，但至少得有几名团队的成员积极地承担起这一角色。

假如只有团队的领导者承担这一角色，他就会发现自己变成了这个小组的“保护人”

。

这是一个非常艰苦的工作，我们看到许多很有才华的革新者累得筋疲力尽，就是因为要不断地保护他手下的人，而且在这一过程中，他的防范意识也变得越来越强。

比如，一项有效的战略是定期邀请主要的供应商、客户和同行来参与先导小组正在做的事情，让他们发表评论和建议。

先导小组的成员可以问：“我们新的流程怎样才能帮助解决你们的需求？”

这种定期的接触在培养先导小组成员的能力方面可以起到很大的作用，即不断地对他们的思维方式进行质疑和解释能力的提高，它还可以帮助他们集中他们的目标，为支持他们的关键的外界人物提供服务。

参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”

，第542页。

■培养反思性开放先导小组中的自信是否能变成傲慢自大，取决于微妙的区分，而这种区分常常被改革者所忽视。

许多将主要精力投身于新流程的先导小组成员从一开始就有成为真正信奉改革的人的倾向。

但是也有一些人不是这样。

区别在哪里？它似乎存在于先导小组是否能培养对他们自己的思维方式进行不断地提出质疑的能力，以及他们是否能够同时变得自信和谦虚。

有意思的是，通过把注意力集中在先导小组如何解决内部产生出来的冲突便可奠定一个基础。

在许多方面，先导小组就是一个大组织中的小世界，尽管其成员可能不这样看。

关键的并不是让所有的试验小组成员对世界都认同一种看法，而是学着怎样有效地在小组中接受不同的观点。

先导小组成员能不能学会把不同的观点看做是一种机会，来扩展他们自己的思维，而不把他们看做是为自己思维方式进行辩护的机遇？假如他们能做到这一点，他们就有可能面对局外人们的不安，抱着一种好奇而不是敌对的态度。

■对于个人改变的顾虑，应该予以尊重通常，当先导小组的成员开始说起他们所经历的个人变化所产生的巨大影响时，便会在无意之间（或隐含地）传达出这样的信息：“你也应该改变。”

这种信息在任何一种工作环境下都是一颗定时炸弹，可以让先导小组成员在不经意之间对小组之外的人增加他们的潜在威胁。

人们对于突如其来的针对他们个人态度和信仰的压力，自然会有一种反感。

他们拿不准自己是不是在公司别的人的眼里做错了什么事情，而且他们如果拒绝屈从压力进行改变的话，会不会还有安全。

倘若相当多的人都有这种感觉，先导小组就可能会产生出巨大的反弹，无论其成员的意图是否出于好意。

“我们（在一个湖区疗养院）和40位领导者开了一个相当不错的会议。”

一位高级经理回忆说，“3个月后，我们又开了一次会，参加的人有180个。

会上，我们又不断地提起在湖区疗养院开的那次会，结果让人们产生了反感：‘当时我们又不在那里。