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第十二章 真信者和不信者（第8页）

别老给我们讲你们那次神秘的经历了，我们听不懂。

’最后，有个人举起手说：‘我们这会儿在这儿，不是在湖区疗养院。

’听到这话，整个屋子里的人都爆发出了热烈的掌声。”

具有讽刺意味的是，热衷于学习的领导者非常看重选择的自由，所以他们以这样的方式提起他们的功劳并非是他们的本意。

然而他们忘记了组织从传统上来说是一种强制性的体系，定期的要求人们改变自己，以便满足组织的需求。

于是，改革型领导者的话语也常常在这种背景下产生——尽管他们想要说的常与他们的想法相反。

这帮助我们想起了组织发展开拓人迪克·贝克哈德的格言——“人们并不反对改变，他们反对的是被改变。”

所以你也很有可能经常在人们眼中被看做是强迫他们进行改革的人。

■你没必要说服别人豪伍德·加德纳（HowardGardner）在他的著作《领导人物》中指出，一个单一的社会和组织当中，存在着几种不同的对现实的解释。

其实，能够处理“多重现实”

，需要很高技巧的领导艺术。

比如，阿尔弗雷德·斯龙来到通用电气公司担当重要职位时，当时在汽车工业和整个社会当中，人们认为组织应该由一位最高领导者来管理（比如亨利·福特），或权力应下放到组织的不同部门之中（正如通用汽车公司的创始人比利·杜兰德认为的那样）。

斯龙对这两种观点都没有进行直接的反驳，而是讲了一个关于一个组织的故事，这个组织可以发展成为空前庞大的规模，办法就是在有着很高技术的专家的帮助下，把中央集权和下放的权力协调起来。

加德纳说，斯龙之所以在通用汽车公司取得了成功，就是基于他的让人们去思考这个不寻常故事的能力。

当和别人谈论起新的想法和新的业务做法时，没必要非要一意孤行地说服他们。

有一点是非常重要的，就是要帮助他们看到你所讲的故事和他们有关，所以值得一听。

你不一定和他们的观点完全一致。

但必须表明，你对他们的观点非常尊重，而且并没有把他们当成局外人。

假如你能讲出你的团队的努力，向人们表明你知道对于你们的努力人们有着许多不同的看法，那么你就在克服真信者和不信者的挑战方面取得了很大的成绩，同时还保持住了你的追求和目标。

参见第444页的“学习史”

，作为通过多重角度讲故事的一个技巧；另外把第213页上“历史图表”

作为另一项技巧。

■清醒地使用语言最能把别人排斥在外的策略之一就是使用别人听不懂的语言。

人们听到别人采用行话讲话时，甚至在他们尚没有听清话题之前就会走开。

一位经理说：“行话有一种小帮派的味道。

你听到的都是这样的术语：‘分享你的左手栏’、‘推断之梯’和‘摘掉面具’。”

一个人很难意识到自己讲的行话，因为只有别人才能分辨得很清楚。

一旦新的术语和表达方法在一个小组中经常使用，小组成员就会认为它们是习以为常的事。

之后，当他们当着别人的面使用这些词汇时，从局外人的角度看，他们就是不知道自己在说“外国话”

。

这就是为什么提高对自己语言的认知是培养有效的双向文化能力的一个非常奏效的战略。

也是用最简单和最自然的方式解释复杂的思想一直是优秀领导艺术标志的原因所在。

■为超凡价值打下基础前面已经讨论过，在发展更加宽容和更加灵活的组织文化方面，没有灵丹妙药和短期的解决办法。

但却有一些经过了时间考验的措施，我们可以对其加以认真考虑。

德赫斯说，能够长久生存的公司的第二个特点是具有很强的认同感，“除了知道自己在做什么之外，还知道自己是谁。”

这种强烈的认同感是建立在价值观基础之上的，它可以使员工不去过分地考虑目前的市场、目前的产品和目前的业务手段。

令人不可相信的是，以价值观作为稳固的基础可以使这些公司更加灵活。

德赫斯写道：“公司员工知道‘我们是谁’，而且他们意识到他们有着共同的价值观。

从真正的意义上说，他们相互属于彼此……公司是一个清楚明确的团体，有着单一的共同特色；当然在这团体之中的人们和部门里，却有着丰富的多样性。”