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第十二章 真信者和不信者（第10页）

但这些步骤不能以机械的方式实施。

同所有的探索过程一样，只有当人们在实践它们的时候拥有了洞察力、思索能力和灵活性的时候，这些步骤和指导原则才具有价值。

1.明确你的志向目标

首先，你为什么需要改变你的文化？我有时听到经理们说，他们希望改革是因为“一个学习型组织应该有一个更加开放的文化”

，或者是因为“这是对标评比的要求，每个人都在这样做，所以我们最好也这样做”

。

这些都不是变革的理由；这是他们关于一个理想化的工作场所的说法，一种抽象的想象。

倘若抱着这种目的开始，只能引导你越来越走向抽象的空间。

相反，应尽量陈述出具体的企业问题，是这些问题给你带来了文化上的困境。

学习和开放性能给你带来什么？在你的组织中，人们常常觉得没有说出口的游戏规则已经改变了。

在一个自我管理的团队环境中，作为一个主管已经不再拥有权威的地位。

在一个规模日益变小的公司里，一个经理的生涯已经不再定义为可以保证终生受雇。

全球化的公司不再在分公司与总部之间保持着同样的一种关系。

可能一个法律或是公共关系方面的危机，或者来自一个新竞争对手的外部的威胁使你清楚地看到你们目前的文化价值观再也行不通了。

在鲍帕尔化学工厂灾难之后，联合卡彼得公司的文化经历了剧烈的变化。

或许你只想知道为什么市场销售部门总是和开发和研究部门对着干，为什么它们不能联起手来。

在这种模糊的形势下，人们开始意识到他们自己的集体共有的观念似乎不再能够与现实对应起来。

于是他们便走向开始改变文化之路。

“文化”

是大家共有的基本的假设形态。

这些假设来自于人们的经验，这些经验是他们在长时间成功开展企业经营活动中积累起来的。

比如我们假设，一家公司一直在生产中等质量和中等价格的产品，做得很成功。

倘若市场突然发生了变化，越来越多的人希望购买质量更高的产品，甚至价格高点儿也不在乎，这样，这家公司就陷入了困境。

他们的世界观可能还会告诉他们：“我们的客户希望得到好的质量，但是不愿意花更多的钱。”

这样他们就给自己设置了障碍，看不清市场的变化，直至他们的销售额大幅度下滑，才使他们变得清醒起来。

文化观念为一个团队的人们的每日行为赋予意义。

他们使生活可以有预见性，因此可以降低忧虑。

这种文化通过明显和不明显的方式传授给新来的成员，作为他们思索、感知和对生活的方方面面进行感觉的“正确的”

方式。

因此，改变一个组织的文化就等于是改变最基本的态度，而这些态度是团队成员在他们的生涯中通过多年的实践积累起来的。

这就是为何文化抵制改变的原因：抵制是对于向自己的价值观发起的攻击的一种自然的反应。

2.将投身文化的“学生”

组织起来

你无法用民意测验、问卷调查和采访等个人化的询问方式探察文化的观念。

文化是一种全体现象，不是个人现象，所以你只能通过在群体中对其加以诊断。

一个最理想的群体可能可以包括10～50个人，他们从组织的各个部门被挑选出来，与现有的问题都有关联。

假如面临的问题是市场营销、采购和生产方面之间的冲突，那么就要确保这3个部门的人都被挑选出来。

但要注意，你的先入为主之见解无论多么可靠，也可能会是错误的。

20世纪70年代初，我为数字设备公司进行咨询。