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结束语（第2页）

的牺牲品。

当试图革新者忽视了保持现状的负反馈平衡系统时，就会出现反馈补偿的问题。

他们遇到困难，便“自然地”

更加努力去克服。

不过“他们的推动力越大，系统的反作用力也越大”

。

一个人走进一个房间，而他不知道该房间装有可调节温度的供热系统，这时就会出现反馈补偿的情况。

假设温度调节设定为华氏90度，你打开窗户使屋子凉下来，没过一会儿，暖气供上来了，屋子里便又热起来。

你再打开一个窗户，结果还是一样。

过了一会儿你打开了这间屋子所有的窗户，却搞不明白为什么温度就是降不下来。

在这种情况下打开窗户起不到调节作用。

要想产生持续的变化需要了解正在工作的温度调节平衡系统，你需要改变平衡系统（例如关掉暖气炉）或重新设定温度。

作为重大变革挑战基础的每一个限制系统都会出现上述情况。

比如，一个一线领导者不能理解为什么人们似乎对革新并不十分投入。

他恳求人们去完成任务，告诉他们这项任务如何重要。

但是他越是努力去说服他们，他们似乎越不信服。

事实上他越是努力“推动”

人们投入，人们似乎越不投入。

他并没有察觉自己的可信度是真正的问题症结所在——人们不相信他是乐于改革的。

他越是敦促他们，他们会越频繁地听到“你必须改革”

这样的话。

到他着手解决起作用的限制系统和“他的价值和目标的可信度”

这些问题（第六章）时，平衡系统将不断对他的努力作出补偿。

如果领导者不理解每个挑战背后的平衡系统和限制，他们就不会明白系统要努力去保留什么。

每一个平衡系统都在努力保存现状中的某些内容。

例如，变革启动时的4种挑战背后的限制过程成功率较低，一是这些创新不太有效（因为先导小组既没有他们需要的时间也得不到他们需要的帮助），二是对创新的投入较少（因为这些创新被认为没有意义或因为它们的倡导者不被信任）。

每一个持续方面的挑战都很可能使本来可能成功的创新行为夭折。

例如，“真信者和不信者”

的限制过程通过强化改革者与主流人物彼此的刻板印象保存了他们之间不可调和的分歧。

每一个重新思考和重新设计挑战都存在同样情况，甚至更严重。

这些限制过程使开创和持续方面的成功率都不高。

例如，管理挑战的基础是保留集权化决策的平衡系统，这种集权化决策的存在是因为对基层控制缺乏容忍，并且不允许各基层人士作出太多决策。

领导者一旦开始认识到这些限制过程及其他们需要维护的东西，就可以找到更有效的战略。

这每次都是始于发现正在起作用的平衡系统及其试图保存的事物。

前面章节中提出的所有对付挑战的战略或强调削弱那些平衡系统或强调改变根本的限制因素，实际上原因就在于此。

如果不这样做，我们只能不断“打开窗户”

，而不能持续进行重大变革。

非线性

理解限制过程及补偿反馈这样的原则与列出一张如何去做的清单截然不同。

可许多经理只寻求如何去做的答案，而且许多有关管理的书籍也在努力为他们提供这种答案。